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Thomas Cornelis
Archives de l'animateur

  • Ce qui fait la force d’une équipe

    La performance d’une équipe se joue avant tout sur … l’esprit d’équipe ! Au-delà des clichés clivants, zoom objectif sur ce qu’en dit la recherche.

    Champions du monde !

    La performance de l’équipe de France au mondial en Russie a été fêtée et saluée de toutes parts. Plusieurs raisons avancées pour expliquer cette belle réussite : le coach, les joueurs, la jeunesse, la diversité, etc.

    Pourtant, quand on parle de performance, un cliché persiste : il y aurait les bons, qu’on veut dans son équipe, et les moins bons. Mais la performance de l’équipe ne tient-elle pas, comme l’a démontré Didier Deschamps, au fait de composer avec les qualités de chacun ?

    Un adage nous vient instinctivement à l’esprit : une équipe est aussi forte que son maillon le plus faible. L’élimination précoce des deux équipes alignant deux des meilleurs joueurs du monde (le Portugal de Ronaldo et l’Argentine de Messi) en atteste.

    Cependant, de nombreuses entreprises cherchent encore à recruter « les meilleurs ». Même lors de la constitution d’une équipe projet, le mercato fait rage. Cette quête des « superstars » n’est pourtant pas justifiée.

    L’ambiance et l’esprit d’équipe priment.

    Cet article du New York Times raconte comment une étude statistique a permis de déceler le secret de la performance en entreprise.

    Une équipe de recherche d’un géant californien a analysé plus de 180 équipes de travail, croisant les données récoltées pour faire ressortir le modèle source de performance. Et ils ne l’ont pas trouvé !

    « Nous avions des centaines de données, mais rien qui montre qu’un mélange particulier de types de personnalités, compétences, ou background avait une quelconque importance. L’équation n’est pas en fonction du ‘qui’. »

    Ils ont ensuite analysé les normes sociales de chaque équipe. Bien plus difficiles à cerner, elles sont parfois décrites comme des règles non-dites ou comme « la culture de l’équipe ».

    Elles leur ont permis d’aboutir au résultat suivant : le facteur principal pour avoir une équipe performante est que chacun se sente psychologiquement en confiance dans l’équipe.

    Quand la parole se partage équitablement entre les membres, l’intelligence collective peut se développer. De plus, les groupes ayant la meilleure « sensibilité sociale » (capacité à comprendre intuitivement comment les autres se sentent) sont les plus performants.

    Les 5 facteurs clés de la performance d’une équipe

    Si la démarche basée sur l’analyse de données semble manquer d’empathie, le résultat est on ne peut plus humain.

    La performance individuelle ne justifie pas le manque de savoir-être

    Dans une étude publiée dans la Harvard Business Review, des chercheurs ont démontré que se focaliser uniquement sur la performance individuelle des membres d’une équipe est une erreur de management.

    Selon eux, les employés faisant partie du TOP 1% des plus productifs génèrent jusqu’à 5 000 $ par an de plus que la moyenne. En parallèle, ils ont mis en évidence que ce gain de productivité était parfois lié à un comportement inapproprié au sein de l’équipe.

    Et ce comportement est à l’origine des départs d’autres employés qui fuient une mauvaise ambiance. Le coût de ces départs ? 12 000 $ annuels.

    Former une équipe uniquement sur le critère de la performance individuelle nous expose donc au risque d’une perte globale de résultats deux fois plus importante que les gains escomptables.

    Ces deux études montrent des résultats complémentaires : la performance d’une équipe n’est pas déterminée par qui la compose, mais par comment ses membres interagissent. Et l’impact sur les performances est significatif !

    Nous sommes convaincus qu’une organisation responsabilisante est source de performances parce qu’elle fait ressortir le meilleur en chacun de nous et permet ainsi de bien faire fonctionner un collectif dans la durée.

     

    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
    Je m'intéresse aux innovation organisationnelles, de la conception des systèmes organisationnels à leur mise en place.
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    Source de la photo de titre : www.kremlin.ru

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    19 juillet 2018 • Actualités, Notre regard • Vues: 1088

  • Notre visite du salon Global Industries

    Le salon Global Industries a battu son plein. Nous y étions, nous avons aimé, nous vous en parlons.

    L’usine dont vous êtes le héros !

    La « foire d’Hanovre à la française » a été un grand succès. Pour sa première édition, le salon a réuni 2700 exposant et 53000 visiteurs étaient inscrits. De quoi montrer le dynamisme du secteur.[1]

    Impensable alors pour nous de louper le coche !

    Issu de la fusion de quatre salons dédiés à l’industrie, Global Industries s’adressait à l’ensemble de l’écosystème industriel (start-up, sous-traitants, donneurs d’ordres, grands groupes), quel que soit le positionnement sur la chaîne de valeur ou le secteur d’activité. « Global »

    L’industrie du futur était évidemment au cœur de nos préoccupations. Nous avons donc emmené notre curiosité et notre enthousiasme aux stands de l’industrie connectée, collaborative et efficiente, ainsi que dans le salon des technologies de production.

    Robotique, réalité augmentée, maintenance prédictive, ou encore manutention autonome sont autant d’exemples de ce qu’on pouvait voir. Une mini-usine connectée de 1 000m² était d’ailleurs installée en vitrine de démonstration.

    Une fois passée l’excitation et l’étonnement liés à cette vague de nouveauté vient la projection. On s’imagine comment tout cela pourrait prendre place dans notre quotidien, on se laisse rêver. Puis vient le pragmatisme : comment concrètement implanter une telle évolution ? Et dans quel but ?

    La problématique est complexe : si la technologie n’est pas une fin en soi, elle peut servir à déclencher une transformation plus « Global ». Pour pérenniser cette transformation, il faut réussir l’intégrer au contexte de l’entreprise.

    Dans le cas de l’industrie, on peut prendre l’exemple du lean. Si l’esprit ne change pas, les aspects humains restent centraux, les attentes sont encore plus grandes. Nous chercherons toujours à optimiser les flux de valeurs, tout en les alignant avec la stratégie de l’entreprise. Mais en plus, l’organisation devra faire preuve d’une capacité d’apprentissage importante pour être capable d’absorber toutes les nouvelles modifications qui vont se présenter.

    Une grande maitrise des processus de décision est alors indispensable car elle devient une des clefs de l’équilibre entre flexibilité, efficacité et qualité. Les processus de création de valeur s’en trouvent eux aussi bousculés.

    Le manager de proximité en support de la transformation

    Une fois de plus, le manager de proximité sera le pivot des changements induits par ces nouvelles technologies. Déjà aujourd’hui, son rôle est souvent mal appréhendé (nous vous en parlions il y a quelques semaines dans ce billet – lien Libérez les managers de proximité http://www.organisationliberee.fr/les-chroniques-de-gilbert-liberez-les-managers-de-proximite/ ). Il aura besoin de changer de dimension pour concrétiser en gains les estimations alléchantes de l’investissement.

    Redonner du sens, accompagner la nécessaire montée en – voire mutation des ! – compétences des équipiers, piloter avec des outils numériques, animer des ateliers de résolution de problèmes, gérer des projets d’amélioration continue, etc.

    Tous ces éléments se reflèteront autant dans le savoir-faire que le savoir-être du manager de demain. Autonomie, leadership, coopération, ou encore adaptation au changement dessinent déjà son profil.

    Nouvelles façons de travailler, nouvelles missions, et même nouvelles compétences : dans un univers ultra-informatisé, jouer avec ces outils demandera probablement quelques notions de code. Cela étant, son rôle sera avant tout de manager, voire de coacher ses équipes. Le manager de demain sera définitivement la clef de voute de l’industrie 4.0.

    L’ensemble de la chaîne hiérarchique en sera impacté, ce qui impliquera des modes d’organisation plus agiles. Quand un robot ou une intelligence artificielle sont capables de vous débarrasser de tâches parfois complexes, l’organisation doit être en mesure de recentrer ses activités sur celles où il existe une véritable valeur ajoutée humaine.

    Un moment inspirant et motivant !

    Ce salon a été l’occasion pour nous de nous projeter sur nos prochains défis, qui demanderont plus que jamais à remettre l’humain au cœur de l’industrie.

    Et nous nous y préparons avec enthousiasme !

    [1] https://www.usinenouvelle.com/article/video-bilan-positif-pour-global-industrie-selon-les-exposants.N674119

     

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    Crédit photo : Global industries

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    12 avril 2018 • Actualités, Notre regard, Témoignages • Vues: 740

  • Chers dirigeants, que faire du retour de notre vigueur économique ?

    La reprise se confirme. En attestent les prévisions de croissance revues à la hausse par l’INSEE [1]. Et le moral des dirigeants au plus haut depuis 10 ans. Alors peut-on s’accorder le droit à imaginer et ouvrir d’autres élans positifs connexes ?

    La morosité économique a souvent induit des réflexes de contrôle et de supervision accrus. Dans ce contexte, pas facile de créer et innover !

    Notre environnement, en profonde transformation, est de plus en plus complexe et incertain. La course à la performance s’accélère, a contrario les solutions pérennes sont difficiles à identifier et à mettre en œuvre promptement. Car les approches et solutions habituelles commencent à être, elles aussi, à bout de souffle.

    D’où de nouveaux élans, porteurs d’autres pratiques de création et collaboration qui trouvent de plus en plus d’échos et d’actions dans nos organisations. La quête d’un fonctionnement plus agile, plus innovant, plus collaboratif inspire. Et ce, qu’elle soit réalisée sur un mode test and learn basé sur l’hacktion [2], ou de manière structurée, comme chez Michelin :

    Cette quête d’agilité se retrouve également dans l’autre enjeu récurrent de la littérature managériale : la qualité de vie au travail. Le nombre d’articles sur le bien-être au travail et les moyens de l’installer explose. La déclinaison sur le terrain est plus lente. Effet de mode narratif ? Mouvement de fond ?

    Comment s’y retrouver et où poser le curseur pour construire l’équilibre entre besoin de performance et injonction au bonheur ? Dans une telle situation, les têtes se tournent vers le haut et cherchent un leader inspirant pour avancer et grandir. La cohésion de l’équipe de direction est alors cruciale.

    Alors agissons, créons ! Osons de nouveaux fonctionnements, de nouvelles pratiques ! Adoptons et implantons-les pour inspirer équipiers et collaborateurs !

    Loin d’être une injonction, type « Yaka-fokon », cette résolution implique un travail d’analyse et de choix des pistes d’évolution possibles. Ce qui requiert en amont que le comité de direction soit aligné.

    Les solutions fourmillent. Articles, ouvrages, conférences et autres témoignages sont sources d’idées nouvelles et d’énergie. Certains comités de direction misent eux sur l’expertise, à l’instar du dispositif Colibri de Proconseil.

    Dans tous les cas la pérennité de la transformation passera par l’équipe de direction. C’est pour cette raison que vous, dirigeants êtes les leaders des organisations responsabilisantes à construire : Osons !


    [1] https://www.lesechos.fr/economie-france/conjoncture/0301043338843-la-reprise-de-leconomie-francaise-gagne-en-vigueur-2139724.php

    [2] Un exemple chez les Hacktivateurs : https://hacktivateurs.co/

    Photo by Martin Reisch on Unsplash : Martin Reisch

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    6 février 2018 • Actualités, Notre regard • Vues: 1038

  • Inside Proconseil – Nos rituels fondamentaux

    Nous portons régulièrement sur ce blog notre regard sur des organisations qui nous interpellent : atypiques, exemplaires, innovantes. Nous les mettons en avant, et essayons d’en comprendre le fonctionnement. Cette fois, nous avons décidé de vous parler … de nous ! Parce que nous sommes nous aussi mus par l’ouverture, l’humain au centre, la transparence et la bienveillance.

    Alors on vous emmène avec nous au cœur de nos rituels fondamentaux !

    Université d’hiver, réunions mensuelles, kick-off de 3 jours en septembre (en 2017, Catane), nous nous réunissons toujours dans un état d’esprit enthousiaste. Ajoutez à cela les 11 jours de formation par consultant, l’année est bien rythmée !

    Cette semaine, c’était l’université d’hiver : elle se tient sur deux jours et tous les collaborateurs sans exception sont présents. Elle nous permet bien évidemment de faire le bilan des 12 derniers mois et de nous projeter ensemble sur l’année qui commence. C’est aussi un important moment de partage, où nous construisons les éléments essentiels qui donneront le rythme de la nouvelle année.

    Pourquoi une telle approche ? Parce qu’elle est inscrite au plus profond de notre ADN.

    Nous voyageons de mission en mission, parfois seul. Cette culture résolument nomade est un des aspects les plus enrichissants et les plus challengeants de notre métier. Cela repose sur beaucoup d’engagement, de passion diront certains.

    Pas facile de rassembler les énergies et de mobiliser l’intelligence collective en un même lieu quand on intervient aux 4 coins de France et à l’international ! Alors nous sanctuarisons des moments dédiés au collectif, pour parler de nous, de nos communautés, de nos réussites et de nos frustrations, de nos envies et de nos projets. En toute transparence.

    Ainsi, pendant ces moments clés, sommes-nous exclusivement dédiés à la vie interne. C’est un choix : alors que certains cabinets programment leurs réunions mensuelles le vendredi soir et organisent les séminaires le samedi, nous préférons prendre notre temps en semaine, habituellement dédiée à la production. Cette démarche illustre notre vision de la qualité de vie au travail. Notre emploi du temps, articulé par les nombreux missions et déplacements, garantit aussi des temps de respiration !

    L’exercice n’est pourtant pas toujours facile. Surtout au moment du bilan de l’année écoulée. Les échanges sont intenses : chacun cherche à comprendre les résultats affichés et les mécanismes économiques sous-jacents. La bienveillance du groupe, garante de l’intelligence collective, permet à chacun de s’exprimer et d’être entendu, quelque soit son poste ou son ancienneté. Nous identifions les clés de nos réussites et concevons les axes d’amélioration ensemble.

    Cette ouverture, cette transparence étonnent. Surtout nos nouvelles recrues qui avouent souvent n’avoir jamais eu autant d’espace et de liberté d’expression, notamment dans un autre cabinet de conseil ! C’est notre fierté. Cela fait partie de notre histoire et de nos valeurs. Nous sommes en effet convaincus que l’écoute et la confiance sont les piliers de l’adhésion au projet commun et de la mobilisation de tous.

    L’université d’hiver est d’ailleurs un moment d’apprentissage supplémentaire. Cette année, un sociologue du travail est venu partager son expérience en matière de santé et de qualité de vie au travail. Ces sujets nous tiennent à cœur depuis longtemps, et son intervention vient donc renforcer nos convictions.

    Nous en profitons aussi pour partager nos beaux projets. Une de nos jeunes consultantes nous montre comment nous avons fait atteindre à notre client une performance exceptionnelle dans des conditions difficiles. Un autre nous transporte dans l’usine du futur imaginée avec son client et dont nous accompagnons le déploiement.

    Nos rituels sont des moments sanctuarisés au cabinet. Ils font partie intégrante de notre vie professionnelle chez Proconseil et de notre vision du vivre ensemble. Et quid des résultats ? Ils sont au rendez-vous : 40% de croissance sur 3 ans et des consultants heureux !

    Nous espérons avec ce post vous avoir fait découvrir un peu plus qui nous sommes et ce qui fait la fierté de nos collaborateurs. C’est ça aussi, l’ouverture. Nous ne faisons pas qu’accompagner la mise en place d’organisations responsabilisantes, nous la pratiquons et la vivons tous les jours depuis 30 ans.

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    11 janvier 2018 • Actualités, Témoignages • Vues: 1812

  • Notre sélection d’articles à lire au coin du feu

    La fin d’année approche : l’occasion de se déconnecter, lâcher prise et festoyer !
    Un moment propice aussi pour s’adonner à quelques lectures inspirantes et prendre du recul.

    Nous avons fait notre sélection et vous la partageons.

    Bonne lecture !

    En incipit, cet article sur les grandes tendances débattues lors du forum Génération 2050. Consommation, écologie, éducation, santé, inclusion sociale et place de l’humain sont au menu de cette projection sur les défis à venir.

    Parmi les grands défis déjà présents dans notre quotidien, il y a le bien-être au travail, brandi comme un graal de + en + compliqué à décrocher. Et pour cause ! Voici pourquoi y comment y remédier en seulement deux articles :

    L’organisation libérée ne saurait, de fait, échapper à notre prise de recul, nous vous proposons donc un article publié par The Conversation France. Ce média indépendant publie des articles d’analyse de l’actualité écrits par les chercheurs et les universitaires. Un regard décalé, qui, sans céder aux modes managériales, montre pourquoi certains concepts nous inspirent.

    Et quoi de plus inspirant que la nature ? Dans cette vidéo, Idriss Aberkane, connu pour ses prises de position sur le biomimétisme, nous explique comment l’anti-fragilité est à l’origine des organisations apprenantes. Elle leur permet de mieux résister aux perturbations et de se renforcer à chaque épreuve.

     

    On termine avec un article du MIT Sloan (la business school du célèbre MIT), qui explore les liens entre agilité et efficacité. Les auteurs montrent comment les méthodes Agile issues du développement informatique se rapprochent des méthodes industrielles telles que l’andon. Le tout en offrant une clé de lecture sur la performance des équipes !

    Bon à savoir – et à utiliser si vous le connaissez déjà ! :

    Si l’anglais n’est pas votre tasse de thé, nous vous recommandons le traducteur DeepL. Basé sur le deep learning (apprentissage automatique), il dépasse largement les performances des traducteurs de Google et consorts …

     

     

    Nous vous remercions de nous avoir suivis cette année 2017 et vous souhaitons de joyeuses fêtes !

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    21 décembre 2017 • Actualités, Ils en parlent • Vues: 950

  • Pour ou contre l’open-space ?

    Choisir ses bureaux : pas une mince affaire !

    Open-space ? Bureaux partagés ? fermés ? Ou Tiers lieu ?

    Le choix est lourd de conséquences. Selon l’Arseg, le coût de l’environnement de travail représente en moyenne 6% du CA.

    Un temps plébiscité, l’open-space est aujourd’hui remis en question. Nombre d’entreprises reviennent sur leurs pas après avoir vu des baisses de productivité importantes liées à cette organisation.

    La moitié des salariés travaillant en open-space accepteraient immédiatement un bureau individuel si on le leur proposait.

    Alors, quel espace de travail idéal ?

    open sapce

    Source : Baromètre ACTINEO 2017 de la qualité de vie au bureau

    Si le bureau traditionnel reste majoritaire, on observe une forte évolution des tendances et dans les faits et les mentalités. Selon le sociologue Alain d’Irribarne, au micro de France Info :

    La poussée que représente aujourd’hui la mise sur le marché des nouveaux espaces de travail est réelle.

    Les détails des résultats sont présentés dans l’émission :

    Les tiers lieux, en se distinguant du bureau et de la maison, gagnent du terrain mais restent une pratique ponctuelle car exclusivement adaptés aux travailleurs nomades – souvent jeunes.

    Les bureaux partagés, ouverts aux échanges et diversifiés, invitent au nomadisme en interne. Ne pas désigner de bureau fixe permet aussi d’optimiser les coûts globaux du poste de travail. Terrain d’entente ?

    Ces éléments ne dessinent évidemment pas l’espace de travail idéal. Celui-ci doit être conçu en adéquation avec les besoins des salariés et de l’activité.

    L’environnement de travail, comme toutes les pratiques managériales, est sujet aux modes. Or, (ré)aménager ses locaux permet non seulement de valoriser l’espace de travail, mais surtout de donner une identité à l’entreprise.

    C’est une merveilleuse occasion d’impliquer les salariés, d’être à leur écoute, de libérer leur créativité. Ils peuvent ainsi s’approprier les lieux et y développer une culture de la performance.

    Nos 30 années de pratique des organisations responsabilisantes nous permettent de l’affirmer : installer une culture responsabilisante ne doit pas être une question de mode.

    Alors, dans quelles perspectives allez-vous réfléchir à vos locaux de demain ?

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    8 décembre 2017 • Actualités, Notre regard • Vues: 1247

  • Organisation responsabilisante : le modèle Spotify

    Vous en avez forcément entendu parler. Peut-être l’utilisez-vous déjà fréquemment.

    Spotify est un service de streaming musical devenu incontournable : + de 60 millions d’abonnés le considèrent aujourd’hui comme le leader de son secteur[1].

    Mais connaissez-vous le modèle organisationnel qui a transformé la start-up suédoise en un groupe de + de 1500 personnes sans perdre son agilité première ?

    spotify logo

    Spotify explique dans cette vidéo l’évolution de son fonctionnement interne pour atteindre la Culture Agile :

    Du schéma type scrum adapté à une petite équipe – méthode agile de développement de logiciel -, Spotify a basculé sur les principes Agile pour accompagner l’organisation dans le changement d’échelle lié à sa croissance.

    L’équipe autonome : unité de base de l’organisation

    Avec ce nouvel élan, Spotify s’organise autour de « Squads » : équipes pluridisciplinaires chargées d’une mission long terme. Exemple : faire de Spotify la meilleure plateforme pour découvrir et écouter de la musique.

    Chaque Squad est complètement autonome, entièrement responsable de ses réalisations et de son organisation interne.

    En toile de fond des Squads : la stratégie produit et les objectifs court-terme assurent l’alignement et la coordination des équipes au global.

    Naturellement, une métaphore musicale illustre cette organisation : comme dans un groupe de jazz, les Squads sont des musiciens autonomes avec leur propres instruments et tous sont en accord et concentrés sur l’harmonie générale, le résultat final.

    Leur credo : « soyez autonomes, mais ne sous-optimisez pas ! ».

    Mais comment assurer cette harmonie justement ? Qu’est ce qui garantit l’alignement des équipes ?

    Réponse : l’équilibre entre autonomie et alignement !

    Plus les équipes comprennent et adhérent à l’objectif à atteindre, plus les leaders peuvent leur donner de l’autonomie. Deux notions complémentaires donc, cf schéma ci-dessous.

     

    Image1

    Ce qui implique une remise en question du rôle de leader : il doit communiquer à ses équipes les problèmes à résoudre et le pourquoi, tout en leur faisant confiance sur le comment. Cet alignement est indispensable pour éviter les situations où chacun fait ce qu’il veut.

    Il y a donc peu de standardisation chez Spotify et le partage des bonnes pratiques se fait viralement, d’où le concept de pollinisation croisée. Chaque Squad peut ainsi proposer de modifier un système qui n’est pas de sa responsabilité. Une revue par les pairs assure la cohérence de l’ensemble. La culture est au partage plutôt qu’à la propriété.

    Et le management des compétences ? Avec des équipes pluridisciplinaires, comment s’assurer que chacun évolue à hauteur de l’expertise attendue de lui ?

    Une organisation transversale, gage de flexibilité

    La gestion transversale des compétences est au cœur du dispositif. Les Squads sont réunies au sein de tribus – Tribe – en fonction des projets dévolus.

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    Les chapitres – Chapters – regroupent des personnes partageant les mêmes compétences ou fonctions. Elles sont animées par un coach dont le but est de manager et développer ces personnes pour qu’elles puissent facilement changer de Squad sans changer de manager.

    Les guildes – Guilds – créent quant à elles des communautés d’intérêt autour de sujets spécifiques. La participation est libre et ouverte à tous dans l’entreprise.

    Cette structure très légère laisse un maximum d’espace à la véritable force de toute organisation : l’humain. Spotify peut fièrement afficher que + de 94% de ses employés aiment y travailler.

    La culture en chef d’orchestre

    L’organisation de Spotify, très simple et efficace fait prévaloir l’esprit Agile sur les pratiques du scrum. Et effectivement : que seraient les outils sans fil conducteur commun, sans philosophie qui les relie ?

    Combien d’entreprises se sont lancées tête baissée dans des méthodologies avant de définir un cap, un objectif, une finalité ?

    Autre cas : le lean management souffre aujourd’hui d’une image de cost killer car beaucoup d’organisation ont mis en place une standardisation à outrance et un surcontrôle destructeur de valeur ajoutée. Ce qui revient à faire l’impasse sur le facteur humain. Alors que la philosophie inhérente au lean est à l’opposé.

    Spotify a su créer une culture ouverte et flexible, basée sur l’autonomie, source de motivation et propice à l’innovation. Cette culture a fait leur succès.

    Encore un exemple d’une organisation responsabilisante qui a su libérer sa flexibilité en plaçant l’humain au centre.

     

    [1] https://www.challenges.fr/start-up/le-leader-du-streaming-musical-spotify-serait-valorise-23-milliards-de-dollars_509504

     

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    23 novembre 2017 • Actualités, Notre regard • Vues: 10507

  • La RSE sur le devant de la scène

    Nous vous en parlions déjà il y a quelques mois, Bretagne Ateliers fait figure d’exemple à la fois pour son organisation responsabilisante, et parce qu’elle est une Entreprise Adaptée performante. Nous avons donc organisé une journée d’échanges pour vous permettre de la rencontrer. Le thème était bien évidemment celui de la RSE, avec entre autres un témoignage de Pascal BENETEAU de chez Airbus.

    L’occasion pour Bretagne Ateliers de montrer comment son fonctionnement assure sa performance et engage l’ensemble de ses collaborateurs dans un projet commun. Rendez-vous sur le blog de Bretagne Ateliers pour plus d’infos.

    9 novembre 2017 • Actualités, Témoignages • Vues: 1782

  • Entendu à la radio – L’entreprise libérée, vers un management libérateur ?

    Pascal Demurger, directeur général de la MAIF, lançait il y a trois ans une transformations dans le but de construire « une entreprise qui donne envie à ses salariés et à ses clients ». « Passer à un management qui repose sur la confiance et sur l’envie » pour redonner du sens au travail. Voilà une initiative que nous ne pouvons que féliciter, et diffuser !

    Nous vous proposons donc un temps d’évasion avec l’émission Circuits Courts d’Europe 1, qui « donne la parole aux acteurs de terrain pour mettre en lumière les initiatives positives de notre époque ». Elle s’intéressait la semaine dernière aux entreprises libérées.

    Découvrez la suite par vous-même ici !

    26 octobre 2017 • Actualités, Ils en parlent • Vues: 2292

  • Dans les coulisses de l’Holacracy®

    Nous sommes allés il y a quelques semaines à la rencontre d’un petit groupe d’intrépides, partis en quête de l’Eldorado organisationnel par la voie de l’Holacracy®. Installés au sein d’une grande entreprise française, ils initient un mouvement de fond qui bouscule les modes de fonctionnement. Au moment de notre visite, environ un tiers des salarié·e·s fonctionnait selon les principes de l’Holacracy® (voir encadré ci-dessous). S’ils apprécient le cadre maitrisé de ce système, facilitant ainsi sa mise en place, ils ont aussi conscience de ses limites.

    Les principes de fonctionnement de l’Holacracy

     Dynamisme et efficacité

    Immersion directe : à peine arrivés, nous assistons à une réunion opérationnelle. Près d’une quinzaine de personnes sont réunies autour de la table pour discuter du déploiement du plan stratégique 2021, raison d’être du cercle nous accueillant.

    En une heure, la routine d’animation est déroulée : tour d’inclusion, check-list, revue des indicateurs, point d’avancement des projets, triage des points à aborder et tour de clôture. Le triage offre un espace de dialogue ouvert au cercle, où chaque membre peut poser des questions ou soulever des blocages. Il nous surprend agréablement, le groupe réussissant à passer pas moins de 11 sujets en revue en moins de 30 minutes. Les tâches sont discutées et partagées dans la transparence. Chacun·e se sait écouté·e et trouve une réponse à ses questions.

    Un cocktail simple et terriblement efficace. Pas à la portée de tout le monde pour autant.

    Le secret de la recette ? Avant tout une animation dynamique. Au cœur des échanges, le rôle de facilitateur/facilitatrice fait office de catalyseur, et dynamise le groupe dans la bienveillance. Et la facilitatrice que nous avons pu voir à l’œuvre maitrise l’exercice.

    En allant à sa rencontre à la fin de la réunion, elle nous explique qu’elle est une coach certifiée, qui est là pour guider le groupe à travers la transformation. Elle montre l’exemple sur les premières réunions, et laissera ensuite le cercle élire quelqu’un pour remplir son rôle.

     « Un chemin sur la voie de la libération »

    Nous retrouvons ensuite Sarah, notre hôte, du côté de l’open-space attribué à son équipe. Elle s’y est installée en 2015 avec pour mission de promouvoir des méthodes de travail nouvelles et innovantes au sein de la structure. Elle et son équipe ont commencé par se nourrir de lectures et de conférences sur l’entreprise libérée. Le concept intéresse, titille, inspire, mais s’avère finalement « idyllique, trop libéré pour nous ».

    Ils adoptent alors une approche plus pragmatique et visitent une dizaine d’entreprises pour élargir leur regard. Ils découvrent l’Holacracy®, qui les séduit par le côté « plug and play ». La démarche les rassure, « on sait où on va ». Ils lancent alors un premier test début 2016 sur quelques équipes.

    Dès le départ, un principe est posé : l’adoption se fera par viralité, à la demande des équipes. Sarah n’est pas là pour imposer le changement mais pour promouvoir et accompagner la transformation. Son seul critère pour lancer un nouveau cercle est la maturité du ou de la manager. Elle peut ainsi s’assurer que la machine ne s’emballe pas.

    Néanmoins, le déploiement est limitée par la capacité d’accompagnement de l’équipe en charge. Par ailleurs, cette méthode de propagation fait cohabiter longtemps deux organisations très différentes. Certains se trouvent alors mal à l’aise, avec« un pied dans chaque système ».

    Bien acceptée comme système opérationnel aujourd’hui, l’Holacracy® interpelle ses acteurs sur les questions d’ordre stratégique. Sans doute une maturité plus grande y apporterait réponse. Pour Sarah, l’expérience est concluante. Au début, ce système pouvait sembler « parfois inhumain » et « rigide ». C’est aujourd’hui tout l’inverse pour elle. Avec le recul, de nouvelles perspectives s’ouvrent :

    « Nous pouvons envisager des modes de fonctionnement encore inimaginables il y a un an. Ce n’est qu’une étape, et je compte bien un jour faire évoluer le système initial pour qu’il corresponde mieux à notre propre voie. »

    Retrouvez très prochainement la suite de notre analyse de l’Holacracy® !

    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
    Je m'intéresse aux innovation organisationnelles, de la conception des systèmes organisationnels à leur mise en place.
    Thomas Cornelis on EmailThomas Cornelis on Linkedin

    11 octobre 2017 • Actualités, Notre regard, Témoignages • Vues: 3600