• Retour d’expérience : Poly-compétence et autonomie dans le luxe

    Perf shiseidoFabriquer des parfums pour le monde entier et perpétuellement innover impliquent une organisation agile, garante de l’exigence qualité spécifique des clients.

    Conscient de sa dimension éminemment culturelle, notre client associe l’ensemble des équipes de production d’un site français à cette démarche de transformation.

    Comment ?

    Pour engager concrètement cette transformation, nous avons tout d’abord animé une phase de diagnostic, basée sur des temps d’expression libre pour plonger au cœur des préoccupations et des attentes des collaborateurs.

    30% du personnel, tout niveau hiérarchique confondu, va pourvoir livrer ses ressentis. Quel enseignement ? Un besoin d’évolution à 3 niveaux : organisation, management et processus clés.

    Quels effets concrets ?

    Quatre pôles autonomes, avec chacun un manager en journée, ont été créés, pour stabiliser les équipes de production et favoriser le lien d’appartenance. D’autres managers ont été repositionnés en proximité pour gérer : flux d’approvisionnement de l’atelier, amélioration continue, gestion des intérimaires. Ce sont en effet des rôles clés dans un métier où la saisonnalité est forte.

    Pour certains opérationnels, les responsabilités ont été élargies via le développement et la valorisation des poly compétences. Ce qui garantit une gestion autonome des aléas, améliore sensiblement la qualité et l’agilité.

    Les rituels de management ont aussi été repensés : tenue régulière de réunions, création de tableaux visuels… au sein d’un lieu incontournable baptisé « la place de village » que chacun traverse dorénavant volontairement au moins une fois par jour.

    Enfin, les processus clés – qualité, méthodes, maintenance – ont été refondus pour remédier aux dysfonctionnements préalablement récurrents des lancements de produits.

    Et quels résultats ?

    Le succès s’incarne dans :

    • Une équipe de direction totalement impliquée et porteuse du changement et des nouveaux ancrages ;
    • Une coopération étroite et constructive avec la Directrice des Ressources Humaines pour l’aménagement des horaires en vue des formations, l’information-consultation des instances représentatives du personnel, le recrutement de nouvelles compétences ;
    • Des chantiers de progrès fructueux pour la production car impulsés et mis en œuvre de façon autonome par chaque pôle.

     Au-delà des chiffres, l’accompagnement dans la durée du changement culturel a permis à chacun de grandir, de trouver sa place, de se sentir valorisé et reconnu au sein de l’entreprise. D’où un sentiment d’appartenance sensiblement renforcé.

    Mireille Bruschet Shaarawy
    Directeur Transformation chez Proconseil
    Spécialiste des projets de transformation organisationnelle, managériale et culturelle.
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    Crédit photo : Dose Media

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    22 février 2018 • Actualités, Témoignages • Vues: 126

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez les talents !

    Coup sur coup, Jean d’Ormesson et Johnny viennent de disparaitre. Deux talents très différents exerçant leur art dans des registres bien distincts ; Mais deux talents qui en disent long sur notre société … Car la mesure de la vitalité d’une nation pourrait se faire à l’aune de sa capacité à enfanter, accueillir et honorer ses talents, et encore plus, à les laisser la surprendre, voire la bousculer.

    Loin de ces talents dont la réputation s’étend même au-delà de l’hexagone, il en est de plus locaux, de plus discrets, de moins médiatiques. Ils sont des millions … et souvent salariés de nos entreprises, dans nos ateliers, nos bureaux, nos agences.

    L’un d’eux, animateur né, responsable du club de sport du village, dynamise la jeunesse locale le soir et les week-ends. Un deuxième, considéré comme le gikk à la main verte dans sa sphère privée, répare tout ce qu’il touche. Un troisième conçoit et pilote pour sa famille des voyages incroyables au bout du monde. Un autre encore écrit très régulièrement dans le journal local …

    Pour autant, dans nos structures, ils restent trop souvent inconnus, invisibles … D’ailleurs, dans l’organisation taylorienne, où tout est dicté par la hiérarchie et les fonctions supports, à quoi servirait-il de le savoir ?

    Mais si nous pensions autrement l’organisation et cherchions à aligner nos collaborateurs sur leur envie et leur préférence, tous ces talents ne seraient-il pas extrêmement utiles pour la vitalité de nos structures ? Car dans le fond, l’énergie d’un animateur né, c’est nécessaire pour dynamiser les équipes et les entraîner vers plus de performance ; Des mains habiles aussi, pour réaliser des petits dépannages dont se désintéressent les spécialistes même s’ils polluent la vie au travail ; Des pilotes de projet bien entendu, car les challenges permanents, c’est beaucoup de plans d’action à déployer ; Quant à l’utilité d’une plume pour capitaliser les acquis et communiquer sur les nouveaux terrains conquis, c’est précieux et indispensable !

    Ce faisant, nous bâtirions une organisation beaucoup plus responsabilisante, dans laquelle tout ne passerait plus par la seule hiérarchie et les fonctions support. On y chercherait à utiliser les talents de chacun, en aménageant des temps pour leur expression. In fine, nous libérerions l’énergie des collaborateurs, au profit d’une prise en charge de nouveaux champs de prérogative et de responsabilité. On améliorerait ainsi naturellement et sans effort la performance du travail. Et les équipiers pourraient mieux s’y épanouir et y être reconnus.

    Le potentiel caché de nos entreprises reste donc immense et peu exploité. Pour le rendre opérant, il nous faut changer de repères et revisiter la place donnée à l’humain au sein de nos systèmes, revoir profondément nos croyances sur l‘organisation du travail, modifier nos relations managériales et bien d’autres aspects encore …

    Alors, si vous voulez améliorer la performance et la vitalité de votre organisation, recherchez les Jean d’O et les Johnny qui sont chez vous, précisez le rôle que vous souhaitez leur confier, … et Libérez les talents !

    Gilbert Lippmann
    Président de Proconseil
    Passionné par les organisations, je les ai accompagnées pendant mes trente années de conseil. Sur ce blog, j'explore sans contraintes différentes facettes de la responsabilisation, de l’autonomie, et de la libération.
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    12 février 2018 • Actualités, Les chroniques de Gilbert • Vues: 170

  • Chers dirigeants, que faire du retour de notre vigueur économique ?

    La reprise se confirme. En attestent les prévisions de croissance revues à la hausse par l’INSEE [1]. Et le moral des dirigeants au plus haut depuis 10 ans. Alors peut-on s’accorder le droit à imaginer et ouvrir d’autres élans positifs connexes ?

    La morosité économique a souvent induit des réflexes de contrôle et de supervision accrus. Dans ce contexte, pas facile de créer et innover !

    Notre environnement, en profonde transformation, est de plus en plus complexe et incertain. La course à la performance s’accélère, a contrario les solutions pérennes sont difficiles à identifier et à mettre en œuvre promptement. Car les approches et solutions habituelles commencent à être, elles aussi, à bout de souffle.

    D’où de nouveaux élans, porteurs d’autres pratiques de création et collaboration qui trouvent de plus en plus d’échos et d’actions dans nos organisations. La quête d’un fonctionnement plus agile, plus innovant, plus collaboratif inspire. Et ce, qu’elle soit réalisée sur un mode test and learn basé sur l’hacktion [2], ou de manière structurée, comme chez Michelin :

    Cette quête d’agilité se retrouve également dans l’autre enjeu récurrent de la littérature managériale : la qualité de vie au travail. Le nombre d’articles sur le bien-être au travail et les moyens de l’installer explose. La déclinaison sur le terrain est plus lente. Effet de mode narratif ? Mouvement de fond ?

    Comment s’y retrouver et où poser le curseur pour construire l’équilibre entre besoin de performance et injonction au bonheur ? Dans une telle situation, les têtes se tournent vers le haut et cherchent un leader inspirant pour avancer et grandir. La cohésion de l’équipe de direction est alors cruciale.

    Alors agissons, créons ! Osons de nouveaux fonctionnements, de nouvelles pratiques ! Adoptons et implantons-les pour inspirer équipiers et collaborateurs !

    Loin d’être une injonction, type « Yaka-fokon », cette résolution implique un travail d’analyse et de choix des pistes d’évolution possibles. Ce qui requiert en amont que le comité de direction soit aligné.

    Les solutions fourmillent. Articles, ouvrages, conférences et autres témoignages sont sources d’idées nouvelles et d’énergie. Certains comités de direction misent eux sur l’expertise, à l’instar du dispositif Colibri de Proconseil.

    Dans tous les cas la pérennité de la transformation passera par l’équipe de direction. C’est pour cette raison que vous, dirigeants êtes les leaders des organisations responsabilisantes à construire : Osons !


    [1] https://www.lesechos.fr/economie-france/conjoncture/0301043338843-la-reprise-de-leconomie-francaise-gagne-en-vigueur-2139724.php

    [2] Un exemple chez les Hacktivateurs : https://hacktivateurs.co/

    Photo by Martin Reisch on Unsplash : Martin Reisch

    Thomas Cornelis
    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
    Je m'intéresse aux innovation organisationnelles, de la conception des systèmes organisationnels à leur mise en place.
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    6 février 2018 • Actualités, Notre regard • Vues: 215

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez l’homme augmenté !

    L’émission Cash Investigation d’Elise Lucet : « Travail : ton univers impitoyable » nous a tous interpellés. Elle évoque notamment les conditions de travail imposées aux préparateurs de commande dans certains entrepôts.

    « Allée 12 – travée 10 – prendre 3 cartons…Ok / Allée 12 – travée 15 – prendre 2 cartons…Ok ». Doté d’un casque relié à un ordinateur, chaque préparateur reçoit par commande vocale des ordres de picking environ toutes les 14 secondes  et se voit affecter une autre destination une fois la tâche effectuée. « Allée 14 – travée 8 – prendre 5 cartons…Ok / Allée 15 – travée 9 – prendre 2 cartons…Ok »…ce système isole l’opérateur du reste de ses collègues, répondant eux-mêmes à la machine,… sans plus aucun lien social et enclins aux TMS en raison de la cadence à respecter et des charges à porter…Un univers véritablement impitoyable…

    Au nom de la productivité, pourrait-il nous arriver de mettre en place ce genre de dispositif qui dénature la relation de l’homme au travail, le désocialise et peut même, in fine, le détruire ? Nous avons vu de loin la technique s’installer, notamment dans les entrepôts mais également dans beaucoup d’autres secteurs : centres d’appel, bureaux, logistique du dernier kilomètre… Elle était porteuse d’espoir, augmentant considérablement la productivité tout en soulageant et respectant les personnes, les gratifiant même souvent d’outils digitaux leur conférant un certain « statut ». Et demain, les exosquelettes et autres innovations qui se préparent chez les GAFA, dans les grandes entreprises ou les start-up, permettront encore de passer des caps décisifs.

    Mais « homme augmenté » rime-t-il nécessairement avec « homme libéré » ?

    Il est vrai que ces innovations sont pensées par des techniciens de haut vol, les mêmes que l’on retrouve d’ailleurs dans les postes à grande responsabilité. Issus de la même école de pensée, et immergés dans un carcan financier, ils adoptent naturellement  ces nouveautés.

    Pourtant, l’entreprise du futur ou 4.0 ne risque-t-elle parfois de nous pousser là où nous ne devrions jamais aller ? Aimons-nous la technique, la modernité, l’exploit, au point d’oublier l’essentiel et de nous transformer en apprentis sorciers ? Très clairement, certaines innovations, sensées nous libérer d’un travail abrutissant, risquent de nous ramener très vite aux « temps modernes » à la Chaplin.

    Ne pas s’y engouffrer signifierait être dépassés ?

    La question posée est bien celle du choix et de la limite. Distinguer parmi les innovations celles au service de l’humain de celles potentiellement nocives est d’ailleurs très difficile. Car en soit, une commande vocale peut être ergonomique et libérer les préparateurs d’un ensemble de contraintes…La perversion ne relève donc pas forcément de la technique mais de celui qui en impose des usages excessifs.

    Alors proposons un critère de réflexion et de choix. Une innovation est recevable, si elle porte en elle le respect de l’humanité et si des règles strictes sont posées pour l’empêcher de dériver.

    Bien loin de moi l’idée d’aller à contre-courant  de la modernité car le progrès est une des dernières voies de l’aventure humaine. Il permet en sus de faire évoluer les équilibres. Mais, faisons preuve de discernement dans nos choix et surtout de vigilance sur leur application dans le temps : toute innovation est finalement recevable…à condition qu’elle Libère l’homme augmenté !

    Gilbert Lippmann
    Président de Proconseil
    Passionné par les organisations, je les ai accompagnées pendant mes trente années de conseil. Sur ce blog, j'explore sans contraintes différentes facettes de la responsabilisation, de l’autonomie, et de la libération.
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    16 janvier 2018 • Actualités, Les chroniques de Gilbert, Notre regard • Vues: 260

  • Inside Proconseil – Nos rituels fondamentaux

    Nous portons régulièrement sur ce blog notre regard sur des organisations qui nous interpellent : atypiques, exemplaires, innovantes. Nous les mettons en avant, et essayons d’en comprendre le fonctionnement. Cette fois, nous avons décidé de vous parler … de nous ! Parce que nous sommes nous aussi mus par l’ouverture, l’humain au centre, la transparence et la bienveillance.

    Alors on vous emmène avec nous au cœur de nos rituels fondamentaux !

    Université d’hiver, réunions mensuelles, kick-off de 3 jours en septembre (en 2017, Catane), nous nous réunissons toujours dans un état d’esprit enthousiaste. Ajoutez à cela les 11 jours de formation par consultant, l’année est bien rythmée !

    Cette semaine, c’était l’université d’hiver : elle se tient sur deux jours et tous les collaborateurs sans exception sont présents. Elle nous permet bien évidemment de faire le bilan des 12 derniers mois et de nous projeter ensemble sur l’année qui commence. C’est aussi un important moment de partage, où nous construisons les éléments essentiels qui donneront le rythme de la nouvelle année.

    Pourquoi une telle approche ? Parce qu’elle est inscrite au plus profond de notre ADN.

    Nous voyageons de mission en mission, parfois seul. Cette culture résolument nomade est un des aspects les plus enrichissants et les plus challengeants de notre métier. Cela repose sur beaucoup d’engagement, de passion diront certains.

    Pas facile de rassembler les énergies et de mobiliser l’intelligence collective en un même lieu quand on intervient aux 4 coins de France et à l’international ! Alors nous sanctuarisons des moments dédiés au collectif, pour parler de nous, de nos communautés, de nos réussites et de nos frustrations, de nos envies et de nos projets. En toute transparence.

    Ainsi, pendant ces moments clés, sommes-nous exclusivement dédiés à la vie interne. C’est un choix : alors que certains cabinets programment leurs réunions mensuelles le vendredi soir et organisent les séminaires le samedi, nous préférons prendre notre temps en semaine, habituellement dédiée à la production. Cette démarche illustre notre vision de la qualité de vie au travail. Notre emploi du temps, articulé par les nombreux missions et déplacements, garantit aussi des temps de respiration !

    L’exercice n’est pourtant pas toujours facile. Surtout au moment du bilan de l’année écoulée. Les échanges sont intenses : chacun cherche à comprendre les résultats affichés et les mécanismes économiques sous-jacents. La bienveillance du groupe, garante de l’intelligence collective, permet à chacun de s’exprimer et d’être entendu, quelque soit son poste ou son ancienneté. Nous identifions les clés de nos réussites et concevons les axes d’amélioration ensemble.

    Cette ouverture, cette transparence étonnent. Surtout nos nouvelles recrues qui avouent souvent n’avoir jamais eu autant d’espace et de liberté d’expression, notamment dans un autre cabinet de conseil ! C’est notre fierté. Cela fait partie de notre histoire et de nos valeurs. Nous sommes en effet convaincus que l’écoute et la confiance sont les piliers de l’adhésion au projet commun et de la mobilisation de tous.

    L’université d’hiver est d’ailleurs un moment d’apprentissage supplémentaire. Cette année, un sociologue du travail est venu partager son expérience en matière de santé et de qualité de vie au travail. Ces sujets nous tiennent à cœur depuis longtemps, et son intervention vient donc renforcer nos convictions.

    Nous en profitons aussi pour partager nos beaux projets. Une de nos jeunes consultantes nous montre comment nous avons fait atteindre à notre client une performance exceptionnelle dans des conditions difficiles. Un autre nous transporte dans l’usine du futur imaginée avec son client et dont nous accompagnons le déploiement.

    Nos rituels sont des moments sanctuarisés au cabinet. Ils font partie intégrante de notre vie professionnelle chez Proconseil et de notre vision du vivre ensemble. Et quid des résultats ? Ils sont au rendez-vous : 40% de croissance sur 3 ans et des consultants heureux !

    Nous espérons avec ce post vous avoir fait découvrir un peu plus qui nous sommes et ce qui fait la fierté de nos collaborateurs. C’est ça aussi, l’ouverture. Nous ne faisons pas qu’accompagner la mise en place d’organisations responsabilisantes, nous la pratiquons et la vivons tous les jours depuis 30 ans.

    Thomas Cornelis
    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
    Je m'intéresse aux innovation organisationnelles, de la conception des systèmes organisationnels à leur mise en place.
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    11 janvier 2018 • Actualités, Témoignages • Vues: 615

  • Notre sélection d’articles à lire au coin du feu

    La fin d’année approche : l’occasion de se déconnecter, lâcher prise et festoyer !
    Un moment propice aussi pour s’adonner à quelques lectures inspirantes et prendre du recul.

    Nous avons fait notre sélection et vous la partageons.

    Bonne lecture !

    En incipit, cet article sur les grandes tendances débattues lors du forum Génération 2050. Consommation, écologie, éducation, santé, inclusion sociale et place de l’humain sont au menu de cette projection sur les défis à venir.

    Parmi les grands défis déjà présents dans notre quotidien, il y a le bien-être au travail, brandi comme un graal de + en + compliqué à décrocher. Et pour cause ! Voici pourquoi y comment y remédier en seulement deux articles :

    L’organisation libérée ne saurait, de fait, échapper à notre prise de recul, nous vous proposons donc un article publié par The Conversation France. Ce média indépendant publie des articles d’analyse de l’actualité écrits par les chercheurs et les universitaires. Un regard décalé, qui, sans céder aux modes managériales, montre pourquoi certains concepts nous inspirent.

    Et quoi de plus inspirant que la nature ? Dans cette vidéo, Idriss Aberkane, connu pour ses prises de position sur le biomimétisme, nous explique comment l’anti-fragilité est à l’origine des organisations apprenantes. Elle leur permet de mieux résister aux perturbations et de se renforcer à chaque épreuve.

     

    On termine avec un article du MIT Sloan (la business school du célèbre MIT), qui explore les liens entre agilité et efficacité. Les auteurs montrent comment les méthodes Agile issues du développement informatique se rapprochent des méthodes industrielles telles que l’andon. Le tout en offrant une clé de lecture sur la performance des équipes !

    Bon à savoir – et à utiliser si vous le connaissez déjà ! :

    Si l’anglais n’est pas votre tasse de thé, nous vous recommandons le traducteur DeepL. Basé sur le deep learning (apprentissage automatique), il dépasse largement les performances des traducteurs de Google et consorts …

     

     

    Nous vous remercions de nous avoir suivis cette année 2017 et vous souhaitons de joyeuses fêtes !

    Thomas Cornelis
    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
    Je m'intéresse aux innovation organisationnelles, de la conception des systèmes organisationnels à leur mise en place.
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    21 décembre 2017 • Actualités, Ils en parlent • Vues: 320

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez les directeurs d’usine !

    Connaissez-vous le diabolo ? Vous savez, ce jeu qui consiste à envoyer en l’air avec deux bâtons et une corde, un objet qui tourne. Un objet constitué de deux jupes retournées autour d’une gorge servant à le piloter ; Peut-être même y avez-vous joué …

    Et bien la gorge de nos entreprises industrielles, je la situe au niveau des directeurs d’usine, et la ficelle ressemble de plus en plus à un nœud coulant leur enserrant le cou …

    Je m’explique.

    Sous l’effet de l’extrême imprévisibilité des marchés, les usines ont modifié leur système de décision. Les organisations en équipes autonomes ou libérées attestent  ainsi d’un très fort mouvement de décentralisation. Elles installent la prise de décision à des niveaux qui feraient frémir Taylor, ainsi que des hiérarchies plus courtes au service de ces équipes. La première jupe de notre diabolo est donc ainsi tracée : elle tourne autour du pouvoir de décision octroyé aux acteurs du terrain.

    Paradoxalement, au niveau des instances de gouvernance Corporate, en raison de l‘accentuation de la financiarisation des entreprises et de l’essor des organisations matricielles, la centralité s’est renforcée, aspirant vers le haut, responsabilités et décisions. Et parce que les directions financières haïssent plus que tout le risque, les budgets se sont retrouvés scannés à la loupe, rabotés, asséchés là où, il y a quelques années encore, se trouvaient logés quelques « buffers » favorisant décision rapide, action ou réaction locales. Aujourd’hui, dans cet univers d’imprévisibilité, chaque sujet demande à ce qu’il en soit référé plus haut ! La deuxième jupe du diabolo est ainsi tracée : elle tourne autour des responsabilités « reprises » par le Corporate.

    Et voilà comment la corde, celle censée faire du directeur d’usine le centre névralgique des décisions opérationnelles, se resserre sur sa fonction. D’un côté, la très grande délégation de responsabilité qui fait reposer les décisions sur ses équipes. De l’autre, une centralité qui diminue ses moyens d’action. Petit à petit, de véritables créateurs locaux qu’ils étaient, hommes et femmes de décision et d’action, les directeurs d’usine deviennent des gestionnaires trop centrés sur des tâches administratives et de reporting.

    Si les acteurs du terrain méritent de décider, il est temps de rendre aux directeurs d’usine ce même pouvoir ! Ils retrouveront alors le goût et la possibilité d’oser, en un mot, la qualité unique de l’entrepreneur. A la réflexion, le diabolo n’est pas qu’un art de la jonglerie … car, mal contrôlé, il peut devenir un mauvais tour de passe-passe : alors, libérons les directeurs de nos usines !

    (paru en 2014)
    Gilbert Lippmann
    Président de Proconseil
    Passionné par les organisations, je les ai accompagnées pendant mes trente années de conseil. Sur ce blog, j'explore sans contraintes différentes facettes de la responsabilisation, de l’autonomie, et de la libération.
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    12 décembre 2017 • Actualités, Les chroniques de Gilbert • Vues: 621

  • Pour ou contre l’open-space ?

    Choisir ses bureaux : pas une mince affaire !

    Open-space ? Bureaux partagés ? fermés ? Ou Tiers lieu ?

    Le choix est lourd de conséquences. Selon l’Arseg, le coût de l’environnement de travail représente en moyenne 6% du CA.

    Un temps plébiscité, l’open-space est aujourd’hui remis en question. Nombre d’entreprises reviennent sur leurs pas après avoir vu des baisses de productivité importantes liées à cette organisation.

    La moitié des salariés travaillant en open-space accepteraient immédiatement un bureau individuel si on le leur proposait.

    Alors, quel espace de travail idéal ?

    open sapce

    Source : Baromètre ACTINEO 2017 de la qualité de vie au bureau

    Si le bureau traditionnel reste majoritaire, on observe une forte évolution des tendances et dans les faits et les mentalités. Selon le sociologue Alain d’Irribarne, au micro de France Info :

    La poussée que représente aujourd’hui la mise sur le marché des nouveaux espaces de travail est réelle.

    Les détails des résultats sont présentés dans l’émission :

    Les tiers lieux, en se distinguant du bureau et de la maison, gagnent du terrain mais restent une pratique ponctuelle car exclusivement adaptés aux travailleurs nomades – souvent jeunes.

    Les bureaux partagés, ouverts aux échanges et diversifiés, invitent au nomadisme en interne. Ne pas désigner de bureau fixe permet aussi d’optimiser les coûts globaux du poste de travail. Terrain d’entente ?

    Ces éléments ne dessinent évidemment pas l’espace de travail idéal. Celui-ci doit être conçu en adéquation avec les besoins des salariés et de l’activité.

    L’environnement de travail, comme toutes les pratiques managériales, est sujet aux modes. Or, (ré)aménager ses locaux permet non seulement de valoriser l’espace de travail, mais surtout de donner une identité à l’entreprise.

    C’est une merveilleuse occasion d’impliquer les salariés, d’être à leur écoute, de libérer leur créativité. Ils peuvent ainsi s’approprier les lieux et y développer une culture de la performance.

    Nos 30 années de pratique des organisations responsabilisantes nous permettent de l’affirmer : installer une culture responsabilisante ne doit pas être une question de mode.

    Alors, dans quelles perspectives allez-vous réfléchir à vos locaux de demain ?

    Thomas Cornelis
    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
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    8 décembre 2017 • Actualités, Notre regard • Vues: 424

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez le temps !

    S’il est une denrée rare à notre époque, c’est bien le temps. Paradoxe incroyable, avec une durée de vie que l’humanité n’a jamais connue aussi longue, la pression sur ce même temps est toujours plus forte !…

    La compétitivité et la mondialisation nous ont contraints, en effet, à entrer dans une course au changement permanent. Et, couplée à la modernité, cette pression  a généré  l’émergence d’équipements de plus en plus productifs, censés nous libérer …

    Et dans nos usines, cette modernité a en effet délivré les ouvriers des travaux de force qu’ils effectuaient et les a même déliés de l’équipement lui-même, pour leur permettre de surveiller son fonctionnement. La productivité s’est ainsi améliorée mais bien au-delà, la modernité leur a permis de prendre le recul nécessaire. De fait, on ne compte plus aujourd’hui  les sites industriels dans lesquels les ouvriers participent à des groupes de travail, à des opérations de progrès supportées par les techniques Lean, à des réunions de pilotage régulières … qui leur donnent sens, responsabilité et  richesse dans le métier.

    Mais au niveau des strates managériales et dirigeantes, que s’est-il passé ?  La modernité a fait entrer dans leur vie de nouveaux outils, sans aucun doute aussi au service de leur productivité… Les mails par exemple qui peuvent représenter aujourd’hui jusqu’à 25% de leur temps de travail. Porteurs, le plus souvent,  de demandes de réponses quasi instantanées, ils sont alors autant d’injonctions à la prise de décision rapide et au micro-management. Modernité vous dites ? Libération ?

    Autre exemple, les présentations Powerpoint … Les réunions sans support powerpoint n’existent plus … Et dans certaines cultures d’entreprise, les slides doivent être aussi léchés que ce qu’une chaîne d’impression, il y a 20 ans, arrivait à peine à produire en deux mois. Où est la productivité quand une prise de parole synthétique et bien pensée aurait été suffisante ? Quand la forme prime sur le fond ? Quand, parfois, il faut refaire ses slides jusqu’à la 26ème édition, parce que la perfection est possible ?…

    Nulle envie de ma part de revenir à l’imprimerie, aux notes de services et au courrier papier… mais, comme chaque fois, les outils de la modernité et de la vitesse ont deux visages ; s’ils favorisent la prise de recul pour certains, ils peuvent empêcher les autres d’en prendre…

    Toute modernité qui risque de ramener nos managers et dirigeants dans le très court terme et l’extrême précision mérite donc que l’on y réfléchisse pour que soit trouvé le juste équilibre. Certains prônent des journées sans mails ou le « slow management »…Peu importe la mode et les techniques, il s’agit de ré-apprivoiser le temps, afin que chacun puisse assumer son rôle et ses responsabilités à la bonne distance.

    Pour que nos managers éclairent l’avenir et apportent leadership et énergie, il nous faut libérer le temps !

    (paru en 2015)
    Gilbert Lippmann
    Président de Proconseil
    Passionné par les organisations, je les ai accompagnées pendant mes trente années de conseil. Sur ce blog, j'explore sans contraintes différentes facettes de la responsabilisation, de l’autonomie, et de la libération.
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    29 novembre 2017 • Actualités, Les chroniques de Gilbert • Vues: 512

  • Organisation responsabilisante : le modèle Spotify

    Vous en avez forcément entendu parler. Peut-être l’utilisez-vous déjà fréquemment.

    Spotify est un service de streaming musical devenu incontournable : + de 60 millions d’abonnés le considèrent aujourd’hui comme le leader de son secteur[1].

    Mais connaissez-vous le modèle organisationnel qui a transformé la start-up suédoise en un groupe de + de 1500 personnes sans perdre son agilité première ?

    spotify logo

    Spotify explique dans cette vidéo l’évolution de son fonctionnement interne pour atteindre la Culture Agile :

    Du schéma type scrum adapté à une petite équipe – méthode agile de développement de logiciel -, Spotify a basculé sur les principes Agile pour accompagner l’organisation dans le changement d’échelle lié à sa croissance.

    L’équipe autonome : unité de base de l’organisation

    Avec ce nouvel élan, Spotify s’organise autour de « Squads » : équipes pluridisciplinaires chargées d’une mission long terme. Exemple : faire de Spotify la meilleure plateforme pour découvrir et écouter de la musique.

    Chaque Squad est complètement autonome, entièrement responsable de ses réalisations et de son organisation interne.

    En toile de fond des Squads : la stratégie produit et les objectifs court-terme assurent l’alignement et la coordination des équipes au global.

    Naturellement, une métaphore musicale illustre cette organisation : comme dans un groupe de jazz, les Squads sont des musiciens autonomes avec leur propres instruments et tous sont en accord et concentrés sur l’harmonie générale, le résultat final.

    Leur credo : « soyez autonomes, mais ne sous-optimisez pas ! ».

    Mais comment assurer cette harmonie justement ? Qu’est ce qui garantit l’alignement des équipes ?

    Réponse : l’équilibre entre autonomie et alignement !

    Plus les équipes comprennent et adhérent à l’objectif à atteindre, plus les leaders peuvent leur donner de l’autonomie. Deux notions complémentaires donc, cf schéma ci-dessous.

     

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    Ce qui implique une remise en question du rôle de leader : il doit communiquer à ses équipes les problèmes à résoudre et le pourquoi, tout en leur faisant confiance sur le comment. Cet alignement est indispensable pour éviter les situations où chacun fait ce qu’il veut.

    Il y a donc peu de standardisation chez Spotify et le partage des bonnes pratiques se fait viralement, d’où le concept de pollinisation croisée. Chaque Squad peut ainsi proposer de modifier un système qui n’est pas de sa responsabilité. Une revue par les pairs assure la cohérence de l’ensemble. La culture est au partage plutôt qu’à la propriété.

    Et le management des compétences ? Avec des équipes pluridisciplinaires, comment s’assurer que chacun évolue à hauteur de l’expertise attendue de lui ?

    Une organisation transversale, gage de flexibilité

    La gestion transversale des compétences est au cœur du dispositif. Les Squads sont réunies au sein de tribus – Tribe – en fonction des projets dévolus.

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    Les chapitres – Chapters – regroupent des personnes partageant les mêmes compétences ou fonctions. Elles sont animées par un coach dont le but est de manager et développer ces personnes pour qu’elles puissent facilement changer de Squad sans changer de manager.

    Les guildes – Guilds – créent quant à elles des communautés d’intérêt autour de sujets spécifiques. La participation est libre et ouverte à tous dans l’entreprise.

    Cette structure très légère laisse un maximum d’espace à la véritable force de toute organisation : l’humain. Spotify peut fièrement afficher que + de 94% de ses employés aiment y travailler.

    La culture en chef d’orchestre

    L’organisation de Spotify, très simple et efficace fait prévaloir l’esprit Agile sur les pratiques du scrum. Et effectivement : que seraient les outils sans fil conducteur commun, sans philosophie qui les relie ?

    Combien d’entreprises se sont lancées tête baissée dans des méthodologies avant de définir un cap, un objectif, une finalité ?

    Autre cas : le lean management souffre aujourd’hui d’une image de cost killer car beaucoup d’organisation ont mis en place une standardisation à outrance et un surcontrôle destructeur de valeur ajoutée. Ce qui revient à faire l’impasse sur le facteur humain. Alors que la philosophie inhérente au lean est à l’opposé.

    Spotify a su créer une culture ouverte et flexible, basée sur l’autonomie, source de motivation et propice à l’innovation. Cette culture a fait leur succès.

    Encore un exemple d’une organisation responsabilisante qui a su libérer sa flexibilité en plaçant l’humain au centre.

     

    [1] https://www.challenges.fr/start-up/le-leader-du-streaming-musical-spotify-serait-valorise-23-milliards-de-dollars_509504

     

    Thomas Cornelis
    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
    Je m'intéresse aux innovation organisationnelles, de la conception des systèmes organisationnels à leur mise en place.
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    23 novembre 2017 • Actualités, Notre regard • Vues: 1068