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  • Les chroniques de Gilbert – Libérez l’attention

    Pour que nos équipes donnent le meilleur d’elles-mêmes, le sport nous montre à nouveau le chemin. C’est dans le rugby que les équipes sportives sont les plus importantes : 15 personnes sur le terrain, pas une de plus. Sans doute avec raison. Imaginez donc un sport dans lequel l’équipe serait composée de 40 joueurs. Je vois déjà la scène. L’un des joueurs aurait le ballon et foncerait avec quelques-uns, quelque part très loin vers des buts adverses. Et pendant ce temps-là, de l’autre côté du terrain s’organiseraient entre certains équipiers des discussions qui n’auraient rien à voir avec le sens du jeu, plusieurs liraient le journal sans espoir de voir la balle, d’autres encore surferaient sur internet ou enverraient des SMS…Dans le monde de l’entreprise, il est pourtant assez fréquent que l’on me présente des équipes fortes de 40 personnes, voire plus. Imaginez donc ce que j’en pense…

     Dès que l’on est plus de 12 à 15 personnes dans un groupe, tout le monde le sait, la communication devient difficile et les plus timides ou les moins impliqués s’engagent rarement dans la discussion. C’est pourtant cela que l’on recherche dans les équipes responsabilisées : un engagement dans l’échange, dans les faits, dans le partage, dans les idées…

     Or, dans l’entreprise, il y a toujours une bonne raison pour ne pas diviser les trop grosses équipes… Certains disent que cela permet d’optimiser la charge entre tous les acteurs et qu’il serait dommageable de renoncer à cette chance. J’ai pourtant tellement vu, après découpage en équipes de plus petite dimension, des charges de travail certes moins équilibrées, mais une telle hausse de productivité générale grâce à l’intérêt retrouvé, que l’argument ne tient pas…

     Souvent est avancé également le fait que l’on ne peut pas découper le service à la bonne taille car tout le monde y fait à peu près le même travail ; Cela n’aurait alors pas beaucoup de sens d’avoir deux équipes qui feraient la même chose…Dans un club de foot, tous les joueurs de toutes les équipes devraient-ils donc jouer ensemble au même moment ? Quel argument  irrecevable ! Dans les clubs, il y a l’équipe première et la seconde, les jeunes et les seniors…Grâce à la règle obligatoire, en effet, on segmente : 11 joueurs sur le terrain, pas un de plus ! Alors, instituons une règle infranchissable dans nos entreprises et la possibilité de découper deviendra lisible immédiatement. Ici, on associera les équipes à des types de clientèle : les TPE du bâtiment, les TPE du service,…; Là à des régions : le Nord, le Sud,… ; Là encore à des canaux de distribution : les agences, les courtiers,…Là enfin à des volumes de flux : les gros, les moyens, les petits volumes.

     La façon de retrouver des équipes responsabilisées à taille humaine existe toujours dans ce « groupe de 40 » mais il faut aller les chercher. Et si ce découpage vous semble factice, il faut en trouver un qui donne plus de compréhension à la mission.

    Vous aurez réussi quand, enfin, devant leur tableau de management par le visuel, l’ensemble des équipiers sera attentif à ce qui se passe et à ce qui s’y dit ; quand aucun d’entre eux n’en profitera pour passer un SMS car, finalement, rien n’est plus important que de discuter la partie que l’on va jouer aujourd’hui. Et si vous réussissez à ce stade, vous êtes en bonne position pour les autres phases du match.

     Alors, si vous voulez responsabiliser vos équipes, trouvez le moyen de leur donner une taille humaine et, enfin, Libérez l’attention !

    Président de Proconseil
    Passionné par les organisations, je les ai accompagnées pendant mes trente années de conseil. Sur ce blog, j'explore sans contraintes différentes facettes de la responsabilisation, de l’autonomie, et de la libération.
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    11 septembre 2018 • Actualités, Les chroniques de Gilbert • Vues: 423

  • Ce qui fait la force d’une équipe

    La performance d’une équipe se joue avant tout sur … l’esprit d’équipe ! Au-delà des clichés clivants, zoom objectif sur ce qu’en dit la recherche.

    Champions du monde !

    La performance de l’équipe de France au mondial en Russie a été fêtée et saluée de toutes parts. Plusieurs raisons avancées pour expliquer cette belle réussite : le coach, les joueurs, la jeunesse, la diversité, etc.

    Pourtant, quand on parle de performance, un cliché persiste : il y aurait les bons, qu’on veut dans son équipe, et les moins bons. Mais la performance de l’équipe ne tient-elle pas, comme l’a démontré Didier Deschamps, au fait de composer avec les qualités de chacun ?

    Un adage nous vient instinctivement à l’esprit : une équipe est aussi forte que son maillon le plus faible. L’élimination précoce des deux équipes alignant deux des meilleurs joueurs du monde (le Portugal de Ronaldo et l’Argentine de Messi) en atteste.

    Cependant, de nombreuses entreprises cherchent encore à recruter « les meilleurs ». Même lors de la constitution d’une équipe projet, le mercato fait rage. Cette quête des « superstars » n’est pourtant pas justifiée.

    L’ambiance et l’esprit d’équipe priment.

    Cet article du New York Times raconte comment une étude statistique a permis de déceler le secret de la performance en entreprise.

    Une équipe de recherche d’un géant californien a analysé plus de 180 équipes de travail, croisant les données récoltées pour faire ressortir le modèle source de performance. Et ils ne l’ont pas trouvé !

    « Nous avions des centaines de données, mais rien qui montre qu’un mélange particulier de types de personnalités, compétences, ou background avait une quelconque importance. L’équation n’est pas en fonction du ‘qui’. »

    Ils ont ensuite analysé les normes sociales de chaque équipe. Bien plus difficiles à cerner, elles sont parfois décrites comme des règles non-dites ou comme « la culture de l’équipe ».

    Elles leur ont permis d’aboutir au résultat suivant : le facteur principal pour avoir une équipe performante est que chacun se sente psychologiquement en confiance dans l’équipe.

    Quand la parole se partage équitablement entre les membres, l’intelligence collective peut se développer. De plus, les groupes ayant la meilleure « sensibilité sociale » (capacité à comprendre intuitivement comment les autres se sentent) sont les plus performants.

    Les 5 facteurs clés de la performance d’une équipe

    Si la démarche basée sur l’analyse de données semble manquer d’empathie, le résultat est on ne peut plus humain.

    La performance individuelle ne justifie pas le manque de savoir-être

    Dans une étude publiée dans la Harvard Business Review, des chercheurs ont démontré que se focaliser uniquement sur la performance individuelle des membres d’une équipe est une erreur de management.

    Selon eux, les employés faisant partie du TOP 1% des plus productifs génèrent jusqu’à 5 000 $ par an de plus que la moyenne. En parallèle, ils ont mis en évidence que ce gain de productivité était parfois lié à un comportement inapproprié au sein de l’équipe.

    Et ce comportement est à l’origine des départs d’autres employés qui fuient une mauvaise ambiance. Le coût de ces départs ? 12 000 $ annuels.

    Former une équipe uniquement sur le critère de la performance individuelle nous expose donc au risque d’une perte globale de résultats deux fois plus importante que les gains escomptables.

    Ces deux études montrent des résultats complémentaires : la performance d’une équipe n’est pas déterminée par qui la compose, mais par comment ses membres interagissent. Et l’impact sur les performances est significatif !

    Nous sommes convaincus qu’une organisation responsabilisante est source de performances parce qu’elle fait ressortir le meilleur en chacun de nous et permet ainsi de bien faire fonctionner un collectif dans la durée.

     

    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
    Je m'intéresse aux innovation organisationnelles, de la conception des systèmes organisationnels à leur mise en place.
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    Source de la photo de titre : www.kremlin.ru

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    19 juillet 2018 • Actualités, Notre regard • Vues: 1088

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez la confiance

    « La confiance se gagne, elle ne se donne pas », un adage entendu de très nombreuses fois et qui en dit long sur la nature humaine. L’homo sapiens serait-il toujours cet animal isolé dans la jungle des autres, au sein de laquelle il doit avec discernement choisir ses amis ?

    Dernièrement mandaté pour refondre l’organisation du travail au sein du back-office d’une banque, et cherchant à rendre le personnel plus mobile spatialement, je me suis heurté aux managers de proximité. N’ayant plus en permanence les salariés sous leurs yeux, rivés à leur poste, il semblait alors impossible à ces managers de garantir la performance attendue … oubliant d’ailleurs que ce n’est pas parce qu’un salarié est derrière son écran qu’il travaille et qu’il est performant …
    Et si le sujet portait avant tout sur la confiance ?

    Un environnement tout autre … Dans une Biotech en refonte profonde, l’analyse de tous les processus nous conduit à traiter le sujet du pointage quotidien du personnel. Comment contrôler, en effet, si le personnel ne pointe pas ?
    En réalité, ne faudrait-il pas plutôt se demander : pourquoi contrôler si le personnel est présent et respecte les règles ?
    Confiance encore !

    Ailleurs, enfin. Cette organisation matricielle proposée dans un Laboratoire laisse les cadres dirigeants perplexes. En effet, l’habitude de la voie hiérarchique et du tout contrôle force à s’interroger sur la façon de fonctionner, sans être uniquement dans un mode hiérarchique fondé sur le pouvoir.
    Confiance toujours !

    Les exemples pourraient être multipliés … Ils témoigneraient tous de la même difficulté : comment bâtir la confiance dans un univers professionnel qui s’est construit sur le contrôle ? Les conditions de la confiance y sont pourtant assez simples à poser : s’accorder sur le sens de la mission, sur  la compréhension de la responsabilité de chacun et sur le niveau de compétence minimal. Une fois ces conditions remplies, il devient possible, alors, d’entrer dans la relation en accordant  sa confiance a priori et en reportant le contrôle, seulement a posteriori. Car oui, c’est prouvé, en moyenne 3 % des personnes ne respectent pas les règles du jeu et c’est en majorité pour elles que la pléthore des contrôles a priori a été établie.  Seulement 3%, qui sont généralement bien identifiées au sein de l’organisation ! Ne serait-il pas préférable de s’appuyer sur un courage managérial fort s’adressant directement aux intéressés, plutôt que de pénaliser tous les acteurs par une organisation contrôlante ?

    Il est clair que, ni dans le contrat de travail, ni dans les règlements intérieurs qui régissent nos entreprises, le sujet de la confiance n’est abordée. Ne devrait-on pas enfin la mettre en avant et bâtir autour de ce principe un nouveau système totalement inverse, dégageant des énergies et des idées nouvelles et permettant d’accéder à des niveaux de  performance et d’innovation jamais atteints ?

    Bienvenue dans un nouveau monde qui inverse le paradigme en imposant cet adage  plus moderne : « la confiance se donne a priori, et ne doit pas se perdre ».

    Bienvenue donc dans ce monde plus souple où tout est fait pour libérer la confiance !

    Président de Proconseil
    Passionné par les organisations, je les ai accompagnées pendant mes trente années de conseil. Sur ce blog, j'explore sans contraintes différentes facettes de la responsabilisation, de l’autonomie, et de la libération.
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    15 mai 2018 • Actualités, Les chroniques de Gilbert • Vues: 1045

  • Notre visite du salon Global Industries

    Le salon Global Industries a battu son plein. Nous y étions, nous avons aimé, nous vous en parlons.

    L’usine dont vous êtes le héros !

    La « foire d’Hanovre à la française » a été un grand succès. Pour sa première édition, le salon a réuni 2700 exposant et 53000 visiteurs étaient inscrits. De quoi montrer le dynamisme du secteur.[1]

    Impensable alors pour nous de louper le coche !

    Issu de la fusion de quatre salons dédiés à l’industrie, Global Industries s’adressait à l’ensemble de l’écosystème industriel (start-up, sous-traitants, donneurs d’ordres, grands groupes), quel que soit le positionnement sur la chaîne de valeur ou le secteur d’activité. « Global »

    L’industrie du futur était évidemment au cœur de nos préoccupations. Nous avons donc emmené notre curiosité et notre enthousiasme aux stands de l’industrie connectée, collaborative et efficiente, ainsi que dans le salon des technologies de production.

    Robotique, réalité augmentée, maintenance prédictive, ou encore manutention autonome sont autant d’exemples de ce qu’on pouvait voir. Une mini-usine connectée de 1 000m² était d’ailleurs installée en vitrine de démonstration.

    Une fois passée l’excitation et l’étonnement liés à cette vague de nouveauté vient la projection. On s’imagine comment tout cela pourrait prendre place dans notre quotidien, on se laisse rêver. Puis vient le pragmatisme : comment concrètement implanter une telle évolution ? Et dans quel but ?

    La problématique est complexe : si la technologie n’est pas une fin en soi, elle peut servir à déclencher une transformation plus « Global ». Pour pérenniser cette transformation, il faut réussir l’intégrer au contexte de l’entreprise.

    Dans le cas de l’industrie, on peut prendre l’exemple du lean. Si l’esprit ne change pas, les aspects humains restent centraux, les attentes sont encore plus grandes. Nous chercherons toujours à optimiser les flux de valeurs, tout en les alignant avec la stratégie de l’entreprise. Mais en plus, l’organisation devra faire preuve d’une capacité d’apprentissage importante pour être capable d’absorber toutes les nouvelles modifications qui vont se présenter.

    Une grande maitrise des processus de décision est alors indispensable car elle devient une des clefs de l’équilibre entre flexibilité, efficacité et qualité. Les processus de création de valeur s’en trouvent eux aussi bousculés.

    Le manager de proximité en support de la transformation

    Une fois de plus, le manager de proximité sera le pivot des changements induits par ces nouvelles technologies. Déjà aujourd’hui, son rôle est souvent mal appréhendé (nous vous en parlions il y a quelques semaines dans ce billet – lien Libérez les managers de proximité http://www.organisationliberee.fr/les-chroniques-de-gilbert-liberez-les-managers-de-proximite/ ). Il aura besoin de changer de dimension pour concrétiser en gains les estimations alléchantes de l’investissement.

    Redonner du sens, accompagner la nécessaire montée en – voire mutation des ! – compétences des équipiers, piloter avec des outils numériques, animer des ateliers de résolution de problèmes, gérer des projets d’amélioration continue, etc.

    Tous ces éléments se reflèteront autant dans le savoir-faire que le savoir-être du manager de demain. Autonomie, leadership, coopération, ou encore adaptation au changement dessinent déjà son profil.

    Nouvelles façons de travailler, nouvelles missions, et même nouvelles compétences : dans un univers ultra-informatisé, jouer avec ces outils demandera probablement quelques notions de code. Cela étant, son rôle sera avant tout de manager, voire de coacher ses équipes. Le manager de demain sera définitivement la clef de voute de l’industrie 4.0.

    L’ensemble de la chaîne hiérarchique en sera impacté, ce qui impliquera des modes d’organisation plus agiles. Quand un robot ou une intelligence artificielle sont capables de vous débarrasser de tâches parfois complexes, l’organisation doit être en mesure de recentrer ses activités sur celles où il existe une véritable valeur ajoutée humaine.

    Un moment inspirant et motivant !

    Ce salon a été l’occasion pour nous de nous projeter sur nos prochains défis, qui demanderont plus que jamais à remettre l’humain au cœur de l’industrie.

    Et nous nous y préparons avec enthousiasme !

    [1] https://www.usinenouvelle.com/article/video-bilan-positif-pour-global-industrie-selon-les-exposants.N674119

     

    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
    Je m'intéresse aux innovation organisationnelles, de la conception des systèmes organisationnels à leur mise en place.
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    Crédit photo : Global industries

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    12 avril 2018 • Actualités, Notre regard, Témoignages • Vues: 740

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez les Managers de proximité !

    Abordez avec les équipes de direction le rôle des managers de proximité vis-à-vis de leur projet d’usine et vous obtiendrez de façon quasi unanime et politiquement correcte une réponse du type : « c’est le rouage indispensable à la réussite, c’est même le plus important », «  c’est ceux qui restent quand nous serons partis, c’est donc sur eux qu’il faut miser », « c’est le premier niveau de management, donc nos représentants », …

    Allez ensuite sur le terrain, et analysez… Ainsi, à 80 % de son temps, la strate la plus importante de la réussite de nos usines serait en fait cantonnée dans un rôle  d’« agent administratif » (déclarer les consommations et les résultats, gérer les remplacements de personnes, …), de « technicien » (dépanner l’équipement, intervenir lors des réglages, …), de « chef de gare » (chercher des EPI qui manquent, placer le personnel, indiquer  le prochain OF, réaffecter des personnes lors d’un arrêt imprévu, …), de « plateforme téléphonique » (appeler la maintenance pour intervention, le magasin pour une ligne au bord de l’arrêt, le laboratoire pour un contrôle bloquant,…).

    Une véritable schizophrénie donc, doublée d’une omerta collective surprenante. Agent administratif, technicien, chef de gare, plateforme téléphonique…autant de fonctions qui ne respirent en effet ni le moyen terme, ni le progrès, ni le changement…

    Et dans les 20% du temps qui leur restent, nos managers de proximité devraient être présents dans des réunions de gestion et de pilotage avec leur hiérarchie, s’occuper du bien-être et du développement des hommes, soutenir le projet stratégique, expliquer les décisions prises par les dirigeants, déployer les démarches de progrès, participer aux nouveaux investissements, conduire le changement, …Autant dire un 20% à plein temps !

    Malgré les efforts de formation réalisés par les ressources humaines sur ces managers, force est de constater une très grande inertie. La transformation sur le terrain est en effet souvent peu perceptible… Il s’agirait pourtant à ce poste à haute valeur, d’installer des hommes et des femmes doués d’un management équilibré reposant sur trois grandes dimensions : le métier, les hommes et l’économique.

    Alors comment faire ? Tout d’abord dé-lier les managers de proximité de la seule gestion du court terme en repensant les prérogatives des équipes du terrain. Puis dimensionner ce poste à haut niveau et attirer les meilleurs. Enfin, intégrer et considérer ces managers dans tous les actes de management et de communication.

    L’équilibre et la réussite de nos usines se trouvent très près du terrain, c’est ce maillon des managers de proximité que nous devons libérer !

    (paru en 2015)
    Président de Proconseil
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    28 février 2018 • Actualités, Les chroniques de Gilbert • Vues: 833

  • Retour d’expérience : Poly-compétence et autonomie dans le luxe

    Perf shiseidoFabriquer des parfums pour le monde entier et perpétuellement innover impliquent une organisation agile, garante de l’exigence qualité spécifique des clients.

    Conscient de sa dimension éminemment culturelle, notre client associe l’ensemble des équipes de production d’un site français à cette démarche de transformation.

    Comment ?

    Pour engager concrètement cette transformation, nous avons tout d’abord animé une phase de diagnostic, basée sur des temps d’expression libre pour plonger au cœur des préoccupations et des attentes des collaborateurs.

    30% du personnel, tout niveau hiérarchique confondu, va pourvoir livrer ses ressentis. Quel enseignement ? Un besoin d’évolution à 3 niveaux : organisation, management et processus clés.

    Quels effets concrets ?

    Quatre pôles autonomes, avec chacun un manager en journée, ont été créés, pour stabiliser les équipes de production et favoriser le lien d’appartenance. D’autres managers ont été repositionnés en proximité pour gérer : flux d’approvisionnement de l’atelier, amélioration continue, gestion des intérimaires. Ce sont en effet des rôles clés dans un métier où la saisonnalité est forte.

    Pour certains opérationnels, les responsabilités ont été élargies via le développement et la valorisation des poly compétences. Ce qui garantit une gestion autonome des aléas, améliore sensiblement la qualité et l’agilité.

    Les rituels de management ont aussi été repensés : tenue régulière de réunions, création de tableaux visuels… au sein d’un lieu incontournable baptisé « la place de village » que chacun traverse dorénavant volontairement au moins une fois par jour.

    Enfin, les processus clés – qualité, méthodes, maintenance – ont été refondus pour remédier aux dysfonctionnements préalablement récurrents des lancements de produits.

    Et quels résultats ?

    Le succès s’incarne dans :

    • Une équipe de direction totalement impliquée et porteuse du changement et des nouveaux ancrages ;
    • Une coopération étroite et constructive avec la Directrice des Ressources Humaines pour l’aménagement des horaires en vue des formations, l’information-consultation des instances représentatives du personnel, le recrutement de nouvelles compétences ;
    • Des chantiers de progrès fructueux pour la production car impulsés et mis en œuvre de façon autonome par chaque pôle.

     Au-delà des chiffres, l’accompagnement dans la durée du changement culturel a permis à chacun de grandir, de trouver sa place, de se sentir valorisé et reconnu au sein de l’entreprise. D’où un sentiment d’appartenance sensiblement renforcé.

    Directeur Transformation chez Proconseil
    Spécialiste des projets de transformation organisationnelle, managériale et culturelle.
    Mireille Bruschet Shaarawy on EmailMireille Bruschet Shaarawy on Linkedin

    Crédit photo : Dose Media

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    22 février 2018 • Actualités, Témoignages • Vues: 1043

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez les talents !

    Coup sur coup, Jean d’Ormesson et Johnny viennent de disparaitre. Deux talents très différents exerçant leur art dans des registres bien distincts ; Mais deux talents qui en disent long sur notre société … Car la mesure de la vitalité d’une nation pourrait se faire à l’aune de sa capacité à enfanter, accueillir et honorer ses talents, et encore plus, à les laisser la surprendre, voire la bousculer.

    Loin de ces talents dont la réputation s’étend même au-delà de l’hexagone, il en est de plus locaux, de plus discrets, de moins médiatiques. Ils sont des millions … et souvent salariés de nos entreprises, dans nos ateliers, nos bureaux, nos agences.

    L’un d’eux, animateur né, responsable du club de sport du village, dynamise la jeunesse locale le soir et les week-ends. Un deuxième, considéré comme le gikk à la main verte dans sa sphère privée, répare tout ce qu’il touche. Un troisième conçoit et pilote pour sa famille des voyages incroyables au bout du monde. Un autre encore écrit très régulièrement dans le journal local …

    Pour autant, dans nos structures, ils restent trop souvent inconnus, invisibles … D’ailleurs, dans l’organisation taylorienne, où tout est dicté par la hiérarchie et les fonctions supports, à quoi servirait-il de le savoir ?

    Mais si nous pensions autrement l’organisation et cherchions à aligner nos collaborateurs sur leur envie et leur préférence, tous ces talents ne seraient-il pas extrêmement utiles pour la vitalité de nos structures ? Car dans le fond, l’énergie d’un animateur né, c’est nécessaire pour dynamiser les équipes et les entraîner vers plus de performance ; Des mains habiles aussi, pour réaliser des petits dépannages dont se désintéressent les spécialistes même s’ils polluent la vie au travail ; Des pilotes de projet bien entendu, car les challenges permanents, c’est beaucoup de plans d’action à déployer ; Quant à l’utilité d’une plume pour capitaliser les acquis et communiquer sur les nouveaux terrains conquis, c’est précieux et indispensable !

    Ce faisant, nous bâtirions une organisation beaucoup plus responsabilisante, dans laquelle tout ne passerait plus par la seule hiérarchie et les fonctions support. On y chercherait à utiliser les talents de chacun, en aménageant des temps pour leur expression. In fine, nous libérerions l’énergie des collaborateurs, au profit d’une prise en charge de nouveaux champs de prérogative et de responsabilité. On améliorerait ainsi naturellement et sans effort la performance du travail. Et les équipiers pourraient mieux s’y épanouir et y être reconnus.

    Le potentiel caché de nos entreprises reste donc immense et peu exploité. Pour le rendre opérant, il nous faut changer de repères et revisiter la place donnée à l’humain au sein de nos systèmes, revoir profondément nos croyances sur l‘organisation du travail, modifier nos relations managériales et bien d’autres aspects encore …

    Alors, si vous voulez améliorer la performance et la vitalité de votre organisation, recherchez les Jean d’O et les Johnny qui sont chez vous, précisez le rôle que vous souhaitez leur confier, … et Libérez les talents !

    Président de Proconseil
    Passionné par les organisations, je les ai accompagnées pendant mes trente années de conseil. Sur ce blog, j'explore sans contraintes différentes facettes de la responsabilisation, de l’autonomie, et de la libération.
    Gilbert Lippmann on EmailGilbert Lippmann on Linkedin

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    12 février 2018 • Actualités, Les chroniques de Gilbert • Vues: 1124

  • Chers dirigeants, que faire du retour de notre vigueur économique ?

    La reprise se confirme. En attestent les prévisions de croissance revues à la hausse par l’INSEE [1]. Et le moral des dirigeants au plus haut depuis 10 ans. Alors peut-on s’accorder le droit à imaginer et ouvrir d’autres élans positifs connexes ?

    La morosité économique a souvent induit des réflexes de contrôle et de supervision accrus. Dans ce contexte, pas facile de créer et innover !

    Notre environnement, en profonde transformation, est de plus en plus complexe et incertain. La course à la performance s’accélère, a contrario les solutions pérennes sont difficiles à identifier et à mettre en œuvre promptement. Car les approches et solutions habituelles commencent à être, elles aussi, à bout de souffle.

    D’où de nouveaux élans, porteurs d’autres pratiques de création et collaboration qui trouvent de plus en plus d’échos et d’actions dans nos organisations. La quête d’un fonctionnement plus agile, plus innovant, plus collaboratif inspire. Et ce, qu’elle soit réalisée sur un mode test and learn basé sur l’hacktion [2], ou de manière structurée, comme chez Michelin :

    Cette quête d’agilité se retrouve également dans l’autre enjeu récurrent de la littérature managériale : la qualité de vie au travail. Le nombre d’articles sur le bien-être au travail et les moyens de l’installer explose. La déclinaison sur le terrain est plus lente. Effet de mode narratif ? Mouvement de fond ?

    Comment s’y retrouver et où poser le curseur pour construire l’équilibre entre besoin de performance et injonction au bonheur ? Dans une telle situation, les têtes se tournent vers le haut et cherchent un leader inspirant pour avancer et grandir. La cohésion de l’équipe de direction est alors cruciale.

    Alors agissons, créons ! Osons de nouveaux fonctionnements, de nouvelles pratiques ! Adoptons et implantons-les pour inspirer équipiers et collaborateurs !

    Loin d’être une injonction, type « Yaka-fokon », cette résolution implique un travail d’analyse et de choix des pistes d’évolution possibles. Ce qui requiert en amont que le comité de direction soit aligné.

    Les solutions fourmillent. Articles, ouvrages, conférences et autres témoignages sont sources d’idées nouvelles et d’énergie. Certains comités de direction misent eux sur l’expertise, à l’instar du dispositif Colibri de Proconseil.

    Dans tous les cas la pérennité de la transformation passera par l’équipe de direction. C’est pour cette raison que vous, dirigeants êtes les leaders des organisations responsabilisantes à construire : Osons !


    [1] https://www.lesechos.fr/economie-france/conjoncture/0301043338843-la-reprise-de-leconomie-francaise-gagne-en-vigueur-2139724.php

    [2] Un exemple chez les Hacktivateurs : https://hacktivateurs.co/

    Photo by Martin Reisch on Unsplash : Martin Reisch

    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
    Je m'intéresse aux innovation organisationnelles, de la conception des systèmes organisationnels à leur mise en place.
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    6 février 2018 • Actualités, Notre regard • Vues: 1038

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez l’homme augmenté !

    L’émission Cash Investigation d’Elise Lucet : « Travail : ton univers impitoyable » nous a tous interpellés. Elle évoque notamment les conditions de travail imposées aux préparateurs de commande dans certains entrepôts.

    « Allée 12 – travée 10 – prendre 3 cartons…Ok / Allée 12 – travée 15 – prendre 2 cartons…Ok ». Doté d’un casque relié à un ordinateur, chaque préparateur reçoit par commande vocale des ordres de picking environ toutes les 14 secondes  et se voit affecter une autre destination une fois la tâche effectuée. « Allée 14 – travée 8 – prendre 5 cartons…Ok / Allée 15 – travée 9 – prendre 2 cartons…Ok »…ce système isole l’opérateur du reste de ses collègues, répondant eux-mêmes à la machine,… sans plus aucun lien social et enclins aux TMS en raison de la cadence à respecter et des charges à porter…Un univers véritablement impitoyable…

    Au nom de la productivité, pourrait-il nous arriver de mettre en place ce genre de dispositif qui dénature la relation de l’homme au travail, le désocialise et peut même, in fine, le détruire ? Nous avons vu de loin la technique s’installer, notamment dans les entrepôts mais également dans beaucoup d’autres secteurs : centres d’appel, bureaux, logistique du dernier kilomètre… Elle était porteuse d’espoir, augmentant considérablement la productivité tout en soulageant et respectant les personnes, les gratifiant même souvent d’outils digitaux leur conférant un certain « statut ». Et demain, les exosquelettes et autres innovations qui se préparent chez les GAFA, dans les grandes entreprises ou les start-up, permettront encore de passer des caps décisifs.

    Mais « homme augmenté » rime-t-il nécessairement avec « homme libéré » ?

    Il est vrai que ces innovations sont pensées par des techniciens de haut vol, les mêmes que l’on retrouve d’ailleurs dans les postes à grande responsabilité. Issus de la même école de pensée, et immergés dans un carcan financier, ils adoptent naturellement  ces nouveautés.

    Pourtant, l’entreprise du futur ou 4.0 ne risque-t-elle parfois de nous pousser là où nous ne devrions jamais aller ? Aimons-nous la technique, la modernité, l’exploit, au point d’oublier l’essentiel et de nous transformer en apprentis sorciers ? Très clairement, certaines innovations, sensées nous libérer d’un travail abrutissant, risquent de nous ramener très vite aux « temps modernes » à la Chaplin.

    Ne pas s’y engouffrer signifierait être dépassés ?

    La question posée est bien celle du choix et de la limite. Distinguer parmi les innovations celles au service de l’humain de celles potentiellement nocives est d’ailleurs très difficile. Car en soit, une commande vocale peut être ergonomique et libérer les préparateurs d’un ensemble de contraintes…La perversion ne relève donc pas forcément de la technique mais de celui qui en impose des usages excessifs.

    Alors proposons un critère de réflexion et de choix. Une innovation est recevable, si elle porte en elle le respect de l’humanité et si des règles strictes sont posées pour l’empêcher de dériver.

    Bien loin de moi l’idée d’aller à contre-courant  de la modernité car le progrès est une des dernières voies de l’aventure humaine. Il permet en sus de faire évoluer les équilibres. Mais, faisons preuve de discernement dans nos choix et surtout de vigilance sur leur application dans le temps : toute innovation est finalement recevable…à condition qu’elle Libère l’homme augmenté !

    Président de Proconseil
    Passionné par les organisations, je les ai accompagnées pendant mes trente années de conseil. Sur ce blog, j'explore sans contraintes différentes facettes de la responsabilisation, de l’autonomie, et de la libération.
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    16 janvier 2018 • Actualités, Les chroniques de Gilbert, Notre regard • Vues: 1227

  • Inside Proconseil – Nos rituels fondamentaux

    Nous portons régulièrement sur ce blog notre regard sur des organisations qui nous interpellent : atypiques, exemplaires, innovantes. Nous les mettons en avant, et essayons d’en comprendre le fonctionnement. Cette fois, nous avons décidé de vous parler … de nous ! Parce que nous sommes nous aussi mus par l’ouverture, l’humain au centre, la transparence et la bienveillance.

    Alors on vous emmène avec nous au cœur de nos rituels fondamentaux !

    Université d’hiver, réunions mensuelles, kick-off de 3 jours en septembre (en 2017, Catane), nous nous réunissons toujours dans un état d’esprit enthousiaste. Ajoutez à cela les 11 jours de formation par consultant, l’année est bien rythmée !

    Cette semaine, c’était l’université d’hiver : elle se tient sur deux jours et tous les collaborateurs sans exception sont présents. Elle nous permet bien évidemment de faire le bilan des 12 derniers mois et de nous projeter ensemble sur l’année qui commence. C’est aussi un important moment de partage, où nous construisons les éléments essentiels qui donneront le rythme de la nouvelle année.

    Pourquoi une telle approche ? Parce qu’elle est inscrite au plus profond de notre ADN.

    Nous voyageons de mission en mission, parfois seul. Cette culture résolument nomade est un des aspects les plus enrichissants et les plus challengeants de notre métier. Cela repose sur beaucoup d’engagement, de passion diront certains.

    Pas facile de rassembler les énergies et de mobiliser l’intelligence collective en un même lieu quand on intervient aux 4 coins de France et à l’international ! Alors nous sanctuarisons des moments dédiés au collectif, pour parler de nous, de nos communautés, de nos réussites et de nos frustrations, de nos envies et de nos projets. En toute transparence.

    Ainsi, pendant ces moments clés, sommes-nous exclusivement dédiés à la vie interne. C’est un choix : alors que certains cabinets programment leurs réunions mensuelles le vendredi soir et organisent les séminaires le samedi, nous préférons prendre notre temps en semaine, habituellement dédiée à la production. Cette démarche illustre notre vision de la qualité de vie au travail. Notre emploi du temps, articulé par les nombreux missions et déplacements, garantit aussi des temps de respiration !

    L’exercice n’est pourtant pas toujours facile. Surtout au moment du bilan de l’année écoulée. Les échanges sont intenses : chacun cherche à comprendre les résultats affichés et les mécanismes économiques sous-jacents. La bienveillance du groupe, garante de l’intelligence collective, permet à chacun de s’exprimer et d’être entendu, quelque soit son poste ou son ancienneté. Nous identifions les clés de nos réussites et concevons les axes d’amélioration ensemble.

    Cette ouverture, cette transparence étonnent. Surtout nos nouvelles recrues qui avouent souvent n’avoir jamais eu autant d’espace et de liberté d’expression, notamment dans un autre cabinet de conseil ! C’est notre fierté. Cela fait partie de notre histoire et de nos valeurs. Nous sommes en effet convaincus que l’écoute et la confiance sont les piliers de l’adhésion au projet commun et de la mobilisation de tous.

    L’université d’hiver est d’ailleurs un moment d’apprentissage supplémentaire. Cette année, un sociologue du travail est venu partager son expérience en matière de santé et de qualité de vie au travail. Ces sujets nous tiennent à cœur depuis longtemps, et son intervention vient donc renforcer nos convictions.

    Nous en profitons aussi pour partager nos beaux projets. Une de nos jeunes consultantes nous montre comment nous avons fait atteindre à notre client une performance exceptionnelle dans des conditions difficiles. Un autre nous transporte dans l’usine du futur imaginée avec son client et dont nous accompagnons le déploiement.

    Nos rituels sont des moments sanctuarisés au cabinet. Ils font partie intégrante de notre vie professionnelle chez Proconseil et de notre vision du vivre ensemble. Et quid des résultats ? Ils sont au rendez-vous : 40% de croissance sur 3 ans et des consultants heureux !

    Nous espérons avec ce post vous avoir fait découvrir un peu plus qui nous sommes et ce qui fait la fierté de nos collaborateurs. C’est ça aussi, l’ouverture. Nous ne faisons pas qu’accompagner la mise en place d’organisations responsabilisantes, nous la pratiquons et la vivons tous les jours depuis 30 ans.

    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
    Je m'intéresse aux innovation organisationnelles, de la conception des systèmes organisationnels à leur mise en place.
    Thomas Cornelis on EmailThomas Cornelis on Linkedin

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    11 janvier 2018 • Actualités, Témoignages • Vues: 1812