Actualités

  • Notre sélection d’articles à lire au coin du feu

    La fin d’année approche : l’occasion de se déconnecter, lâcher prise et festoyer !
    Un moment propice aussi pour s’adonner à quelques lectures inspirantes et prendre du recul.

    Nous avons fait notre sélection et vous la partageons.

    Bonne lecture !

    En incipit, cet article sur les grandes tendances débattues lors du forum Génération 2050. Consommation, écologie, éducation, santé, inclusion sociale et place de l’humain sont au menu de cette projection sur les défis à venir.

    Parmi les grands défis déjà présents dans notre quotidien, il y a le bien-être au travail, brandi comme un graal de + en + compliqué à décrocher. Et pour cause ! Voici pourquoi y comment y remédier en seulement deux articles :

    L’organisation libérée ne saurait, de fait, échapper à notre prise de recul, nous vous proposons donc un article publié par The Conversation France. Ce média indépendant publie des articles d’analyse de l’actualité écrits par les chercheurs et les universitaires. Un regard décalé, qui, sans céder aux modes managériales, montre pourquoi certains concepts nous inspirent.

    Et quoi de plus inspirant que la nature ? Dans cette vidéo, Idriss Aberkane, connu pour ses prises de position sur le biomimétisme, nous explique comment l’anti-fragilité est à l’origine des organisations apprenantes. Elle leur permet de mieux résister aux perturbations et de se renforcer à chaque épreuve.

     

    On termine avec un article du MIT Sloan (la business school du célèbre MIT), qui explore les liens entre agilité et efficacité. Les auteurs montrent comment les méthodes Agile issues du développement informatique se rapprochent des méthodes industrielles telles que l’andon. Le tout en offrant une clé de lecture sur la performance des équipes !

    Bon à savoir – et à utiliser si vous le connaissez déjà ! :

    Si l’anglais n’est pas votre tasse de thé, nous vous recommandons le traducteur DeepL. Basé sur le deep learning (apprentissage automatique), il dépasse largement les performances des traducteurs de Google et consorts …

     

     

    Nous vous remercions de nous avoir suivis cette année 2017 et vous souhaitons de joyeuses fêtes !

    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
    Je m'intéresse aux innovation organisationnelles, de la conception des systèmes organisationnels à leur mise en place.
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    21 décembre 2017 • Actualités, Ils en parlent • Vues: 1026

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez les directeurs d’usine !

    Connaissez-vous le diabolo ? Vous savez, ce jeu qui consiste à envoyer en l’air avec deux bâtons et une corde, un objet qui tourne. Un objet constitué de deux jupes retournées autour d’une gorge servant à le piloter ; Peut-être même y avez-vous joué …

    Et bien la gorge de nos entreprises industrielles, je la situe au niveau des directeurs d’usine, et la ficelle ressemble de plus en plus à un nœud coulant leur enserrant le cou …

    Je m’explique.

    Sous l’effet de l’extrême imprévisibilité des marchés, les usines ont modifié leur système de décision. Les organisations en équipes autonomes ou libérées attestent  ainsi d’un très fort mouvement de décentralisation. Elles installent la prise de décision à des niveaux qui feraient frémir Taylor, ainsi que des hiérarchies plus courtes au service de ces équipes. La première jupe de notre diabolo est donc ainsi tracée : elle tourne autour du pouvoir de décision octroyé aux acteurs du terrain.

    Paradoxalement, au niveau des instances de gouvernance Corporate, en raison de l‘accentuation de la financiarisation des entreprises et de l’essor des organisations matricielles, la centralité s’est renforcée, aspirant vers le haut, responsabilités et décisions. Et parce que les directions financières haïssent plus que tout le risque, les budgets se sont retrouvés scannés à la loupe, rabotés, asséchés là où, il y a quelques années encore, se trouvaient logés quelques « buffers » favorisant décision rapide, action ou réaction locales. Aujourd’hui, dans cet univers d’imprévisibilité, chaque sujet demande à ce qu’il en soit référé plus haut ! La deuxième jupe du diabolo est ainsi tracée : elle tourne autour des responsabilités « reprises » par le Corporate.

    Et voilà comment la corde, celle censée faire du directeur d’usine le centre névralgique des décisions opérationnelles, se resserre sur sa fonction. D’un côté, la très grande délégation de responsabilité qui fait reposer les décisions sur ses équipes. De l’autre, une centralité qui diminue ses moyens d’action. Petit à petit, de véritables créateurs locaux qu’ils étaient, hommes et femmes de décision et d’action, les directeurs d’usine deviennent des gestionnaires trop centrés sur des tâches administratives et de reporting.

    Si les acteurs du terrain méritent de décider, il est temps de rendre aux directeurs d’usine ce même pouvoir ! Ils retrouveront alors le goût et la possibilité d’oser, en un mot, la qualité unique de l’entrepreneur. A la réflexion, le diabolo n’est pas qu’un art de la jonglerie … car, mal contrôlé, il peut devenir un mauvais tour de passe-passe : alors, libérons les directeurs de nos usines !

    (paru en 2014)
    Président de Proconseil
    Passionné par les organisations, je les ai accompagnées pendant mes trente années de conseil. Sur ce blog, j'explore sans contraintes différentes facettes de la responsabilisation, de l’autonomie, et de la libération.
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    12 décembre 2017 • Actualités, Les chroniques de Gilbert • Vues: 1274

  • Pour ou contre l’open-space ?

    Choisir ses bureaux : pas une mince affaire !

    Open-space ? Bureaux partagés ? fermés ? Ou Tiers lieu ?

    Le choix est lourd de conséquences. Selon l’Arseg, le coût de l’environnement de travail représente en moyenne 6% du CA.

    Un temps plébiscité, l’open-space est aujourd’hui remis en question. Nombre d’entreprises reviennent sur leurs pas après avoir vu des baisses de productivité importantes liées à cette organisation.

    La moitié des salariés travaillant en open-space accepteraient immédiatement un bureau individuel si on le leur proposait.

    Alors, quel espace de travail idéal ?

    open sapce

    Source : Baromètre ACTINEO 2017 de la qualité de vie au bureau

    Si le bureau traditionnel reste majoritaire, on observe une forte évolution des tendances et dans les faits et les mentalités. Selon le sociologue Alain d’Irribarne, au micro de France Info :

    La poussée que représente aujourd’hui la mise sur le marché des nouveaux espaces de travail est réelle.

    Les détails des résultats sont présentés dans l’émission :

    Les tiers lieux, en se distinguant du bureau et de la maison, gagnent du terrain mais restent une pratique ponctuelle car exclusivement adaptés aux travailleurs nomades – souvent jeunes.

    Les bureaux partagés, ouverts aux échanges et diversifiés, invitent au nomadisme en interne. Ne pas désigner de bureau fixe permet aussi d’optimiser les coûts globaux du poste de travail. Terrain d’entente ?

    Ces éléments ne dessinent évidemment pas l’espace de travail idéal. Celui-ci doit être conçu en adéquation avec les besoins des salariés et de l’activité.

    L’environnement de travail, comme toutes les pratiques managériales, est sujet aux modes. Or, (ré)aménager ses locaux permet non seulement de valoriser l’espace de travail, mais surtout de donner une identité à l’entreprise.

    C’est une merveilleuse occasion d’impliquer les salariés, d’être à leur écoute, de libérer leur créativité. Ils peuvent ainsi s’approprier les lieux et y développer une culture de la performance.

    Nos 30 années de pratique des organisations responsabilisantes nous permettent de l’affirmer : installer une culture responsabilisante ne doit pas être une question de mode.

    Alors, dans quelles perspectives allez-vous réfléchir à vos locaux de demain ?

    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
    Je m'intéresse aux innovation organisationnelles, de la conception des systèmes organisationnels à leur mise en place.
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    8 décembre 2017 • Actualités, Notre regard • Vues: 1363

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez le temps !

    S’il est une denrée rare à notre époque, c’est bien le temps. Paradoxe incroyable, avec une durée de vie que l’humanité n’a jamais connue aussi longue, la pression sur ce même temps est toujours plus forte !…

    La compétitivité et la mondialisation nous ont contraints, en effet, à entrer dans une course au changement permanent. Et, couplée à la modernité, cette pression  a généré  l’émergence d’équipements de plus en plus productifs, censés nous libérer …

    Et dans nos usines, cette modernité a en effet délivré les ouvriers des travaux de force qu’ils effectuaient et les a même déliés de l’équipement lui-même, pour leur permettre de surveiller son fonctionnement. La productivité s’est ainsi améliorée mais bien au-delà, la modernité leur a permis de prendre le recul nécessaire. De fait, on ne compte plus aujourd’hui  les sites industriels dans lesquels les ouvriers participent à des groupes de travail, à des opérations de progrès supportées par les techniques Lean, à des réunions de pilotage régulières … qui leur donnent sens, responsabilité et  richesse dans le métier.

    Mais au niveau des strates managériales et dirigeantes, que s’est-il passé ?  La modernité a fait entrer dans leur vie de nouveaux outils, sans aucun doute aussi au service de leur productivité… Les mails par exemple qui peuvent représenter aujourd’hui jusqu’à 25% de leur temps de travail. Porteurs, le plus souvent,  de demandes de réponses quasi instantanées, ils sont alors autant d’injonctions à la prise de décision rapide et au micro-management. Modernité vous dites ? Libération ?

    Autre exemple, les présentations Powerpoint … Les réunions sans support powerpoint n’existent plus … Et dans certaines cultures d’entreprise, les slides doivent être aussi léchés que ce qu’une chaîne d’impression, il y a 20 ans, arrivait à peine à produire en deux mois. Où est la productivité quand une prise de parole synthétique et bien pensée aurait été suffisante ? Quand la forme prime sur le fond ? Quand, parfois, il faut refaire ses slides jusqu’à la 26ème édition, parce que la perfection est possible ?…

    Nulle envie de ma part de revenir à l’imprimerie, aux notes de services et au courrier papier… mais, comme chaque fois, les outils de la modernité et de la vitesse ont deux visages ; s’ils favorisent la prise de recul pour certains, ils peuvent empêcher les autres d’en prendre…

    Toute modernité qui risque de ramener nos managers et dirigeants dans le très court terme et l’extrême précision mérite donc que l’on y réfléchisse pour que soit trouvé le juste équilibre. Certains prônent des journées sans mails ou le « slow management »…Peu importe la mode et les techniques, il s’agit de ré-apprivoiser le temps, afin que chacun puisse assumer son rôle et ses responsabilités à la bonne distance.

    Pour que nos managers éclairent l’avenir et apportent leadership et énergie, il nous faut libérer le temps !

    (paru en 2015)
    Président de Proconseil
    Passionné par les organisations, je les ai accompagnées pendant mes trente années de conseil. Sur ce blog, j'explore sans contraintes différentes facettes de la responsabilisation, de l’autonomie, et de la libération.
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    29 novembre 2017 • Actualités, Les chroniques de Gilbert • Vues: 2093

  • Organisation responsabilisante : le modèle Spotify

    Vous en avez forcément entendu parler. Peut-être l’utilisez-vous déjà fréquemment.

    Spotify est un service de streaming musical devenu incontournable : + de 60 millions d’abonnés le considèrent aujourd’hui comme le leader de son secteur[1].

    Mais connaissez-vous le modèle organisationnel qui a transformé la start-up suédoise en un groupe de + de 1500 personnes sans perdre son agilité première ?

    spotify logo

    Spotify explique dans cette vidéo l’évolution de son fonctionnement interne pour atteindre la Culture Agile :

    Du schéma type scrum adapté à une petite équipe – méthode agile de développement de logiciel -, Spotify a basculé sur les principes Agile pour accompagner l’organisation dans le changement d’échelle lié à sa croissance.

    L’équipe autonome : unité de base de l’organisation

    Avec ce nouvel élan, Spotify s’organise autour de « Squads » : équipes pluridisciplinaires chargées d’une mission long terme. Exemple : faire de Spotify la meilleure plateforme pour découvrir et écouter de la musique.

    Chaque Squad est complètement autonome, entièrement responsable de ses réalisations et de son organisation interne.

    En toile de fond des Squads : la stratégie produit et les objectifs court-terme assurent l’alignement et la coordination des équipes au global.

    Naturellement, une métaphore musicale illustre cette organisation : comme dans un groupe de jazz, les Squads sont des musiciens autonomes avec leur propres instruments et tous sont en accord et concentrés sur l’harmonie générale, le résultat final.

    Leur credo : « soyez autonomes, mais ne sous-optimisez pas ! ».

    Mais comment assurer cette harmonie justement ? Qu’est ce qui garantit l’alignement des équipes ?

    Réponse : l’équilibre entre autonomie et alignement !

    Plus les équipes comprennent et adhérent à l’objectif à atteindre, plus les leaders peuvent leur donner de l’autonomie. Deux notions complémentaires donc, cf schéma ci-dessous.

     

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    Ce qui implique une remise en question du rôle de leader : il doit communiquer à ses équipes les problèmes à résoudre et le pourquoi, tout en leur faisant confiance sur le comment. Cet alignement est indispensable pour éviter les situations où chacun fait ce qu’il veut.

    Il y a donc peu de standardisation chez Spotify et le partage des bonnes pratiques se fait viralement, d’où le concept de pollinisation croisée. Chaque Squad peut ainsi proposer de modifier un système qui n’est pas de sa responsabilité. Une revue par les pairs assure la cohérence de l’ensemble. La culture est au partage plutôt qu’à la propriété.

    Et le management des compétences ? Avec des équipes pluridisciplinaires, comment s’assurer que chacun évolue à hauteur de l’expertise attendue de lui ?

    Une organisation transversale, gage de flexibilité

    La gestion transversale des compétences est au cœur du dispositif. Les Squads sont réunies au sein de tribus – Tribe – en fonction des projets dévolus.

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    Les chapitres – Chapters – regroupent des personnes partageant les mêmes compétences ou fonctions. Elles sont animées par un coach dont le but est de manager et développer ces personnes pour qu’elles puissent facilement changer de Squad sans changer de manager.

    Les guildes – Guilds – créent quant à elles des communautés d’intérêt autour de sujets spécifiques. La participation est libre et ouverte à tous dans l’entreprise.

    Cette structure très légère laisse un maximum d’espace à la véritable force de toute organisation : l’humain. Spotify peut fièrement afficher que + de 94% de ses employés aiment y travailler.

    La culture en chef d’orchestre

    L’organisation de Spotify, très simple et efficace fait prévaloir l’esprit Agile sur les pratiques du scrum. Et effectivement : que seraient les outils sans fil conducteur commun, sans philosophie qui les relie ?

    Combien d’entreprises se sont lancées tête baissée dans des méthodologies avant de définir un cap, un objectif, une finalité ?

    Autre cas : le lean management souffre aujourd’hui d’une image de cost killer car beaucoup d’organisation ont mis en place une standardisation à outrance et un surcontrôle destructeur de valeur ajoutée. Ce qui revient à faire l’impasse sur le facteur humain. Alors que la philosophie inhérente au lean est à l’opposé.

    Spotify a su créer une culture ouverte et flexible, basée sur l’autonomie, source de motivation et propice à l’innovation. Cette culture a fait leur succès.

    Encore un exemple d’une organisation responsabilisante qui a su libérer sa flexibilité en plaçant l’humain au centre.

     

    [1] https://www.challenges.fr/start-up/le-leader-du-streaming-musical-spotify-serait-valorise-23-milliards-de-dollars_509504

     

    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
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    23 novembre 2017 • Actualités, Notre regard • Vues: 12639

  • La RSE sur le devant de la scène

    Nous vous en parlions déjà il y a quelques mois, Bretagne Ateliers fait figure d’exemple à la fois pour son organisation responsabilisante, et parce qu’elle est une Entreprise Adaptée performante. Nous avons donc organisé une journée d’échanges pour vous permettre de la rencontrer. Le thème était bien évidemment celui de la RSE, avec entre autres un témoignage de Pascal BENETEAU de chez Airbus.

    L’occasion pour Bretagne Ateliers de montrer comment son fonctionnement assure sa performance et engage l’ensemble de ses collaborateurs dans un projet commun. Rendez-vous sur le blog de Bretagne Ateliers pour plus d’infos.

    9 novembre 2017 • Actualités, Témoignages • Vues: 1845

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez les conflits !

    Dans la vie à deux, certaines paroles, pourtant anodines aux yeux des observateurs, génèrent des tensions plus que palpables. Celles-ci, correspondant souvent à des conflits non résolus, cristallisent malheureusement avec le temps et pénalisent les acteurs et leur entourage.

    Dans l’entreprise où cheminent ensemble des hommes et des femmes qui ne se sont pas choisis, ces situations sont encore plus courantes. Ainsi, certains sujets deviennent tabous ou même ouvertement conflictuels entre deux ou plusieurs personnes, voire plusieurs groupes.

    Ces conflits sont très pénalisants pour la performance de l’entreprise car ils  bloquent  les relations et obligent à faire des efforts pour les contourner. Que l’on ait des divergences de points de vue, oui ! C’est ça la richesse de la diversité. Que l’on ait des blocages, non ! Car ils diminuent l’énergie des équipes et freinent la nécessaire coopération.

    Alors que faire, sachant que dans toute organisation – qu’elle qu’en soit la taille – le phénomène existe. Certains utilisent des coachs pour supprimer les pannes relationnelles d’une équipe. D’autres, le phénomène est plus récent, font appel à des médiateurs pour obtenir le meilleur compromis entre les acteurs…Mais ces actions ne sont que correctives. N’existe-t-il  aucune démarche de prévention que nous pourrions déployer avant d’en arriver là ?

    Parmi les très nombreuses entreprises que j’ai côtoyées, certaines proposent des réponses.

    Je pense notamment à ce laboratoire pharmaceutique Lyonnais qui a opté pour le « pouvoir du dissensus ». Son principe s’applique aux réunions, pour les équipiers comme pour la Présidence. Ce moment privilégié installe un vrai temps dédié à l’écoute sans aucun jugement, afin que l’ensemble des  participants s’exprime  en toute transparence. Il ne s’agit pas, comme souvent, d’un tour de table de principe destiné à une « fausse » adhésion. Il s’agit bien au contraire d’un véritable accueil des positions de chacun, pour rechercher les points de vue et permettre que des arguments soient développés sans aucune crainte ni contrainte. Si la démarche semble au premier abord ralentir la décision, elle garantit le consensus et supprime à la source ce qui pourrait devenir des conflits potentiels.

    Je pense aussi à cette entreprise de service en B2B, où c’est un autre concept qui s’applique – celui des micro-conflits – lequel constitue un des principes de base du management. Comme son nom l’indique, cette démarche impose à tous de traiter les « petits » conflits dès qu’ils apparaissent afin d’éviter qu’ils ne deviennent trop difficiles à traiter. Ainsi, tout ce que l’on a à dire à une personne ou à un groupe mérite d’être dit, explicité et traité rapidement, ce qui est assez facile car pris à la racine. Cette pratique, exigeante mais véritablement ancrée dans la culture de l’entreprise, permet de débloquer nombre de situations et évite d’entrer dans des relations conflictuelles.

    Ces entreprises et d’autres, que je connais, ayant mis en place ce type de pratiques se trouvent toutes dans la sphère des ETI. Sans doute parce qu’elles ne sont pas encore normées par les soi-disant « bonnes pratiques » managériales mondiales… Alors, pour fluidifier les relations et améliorer la coopération, libérons les conflits !

    (paru en 2015)
    Président de Proconseil
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    6 novembre 2017 • Actualités, Les chroniques de Gilbert • Vues: 1490

  • Entendu à la radio – L’entreprise libérée, vers un management libérateur ?

    Pascal Demurger, directeur général de la MAIF, lançait il y a trois ans une transformations dans le but de construire « une entreprise qui donne envie à ses salariés et à ses clients ». « Passer à un management qui repose sur la confiance et sur l’envie » pour redonner du sens au travail. Voilà une initiative que nous ne pouvons que féliciter, et diffuser !

    Nous vous proposons donc un temps d’évasion avec l’émission Circuits Courts d’Europe 1, qui « donne la parole aux acteurs de terrain pour mettre en lumière les initiatives positives de notre époque ». Elle s’intéressait la semaine dernière aux entreprises libérées.

    Découvrez la suite par vous-même ici !

    26 octobre 2017 • Actualités, Ils en parlent • Vues: 2366

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez les pauses cigarettes !

    Alors que le législateur tend à restreindre la consommation du tabac en supprimant toute image de cowboy ou de dromadaire sur les paquets de cigarettes, une mission Move&Change que je réalise aujourd’hui pour le siège d’une très grande société m’interpelle sur ce sujet. Il y a quelques années, cette entreprise installe 1 000 salariés en open space dans son nouveau siège parisien, un très beau bâtiment signé d’un grand architecte. Aujourd’hui, elle se demande comment améliorer ces espaces de bureaux pour qu’ils puissent accueillir une culture plus responsabilisante, propice à l’augmentation de la performance opérationnelle.

    En parallèle, la direction de la qualité de la vie au travail de cette entreprise déploie, de façon tout à fait naturelle, un programme de réduction de la dépendance au tabac. Projets synergétiques, contradictoires ou simplement sans rapport ? Regardons d’un peu plus près…

    D’un côté, on sait bien que la complexité des activités de bureau des grandes entreprises ne cesse de croître. Elle demande aux acteurs de plus en plus d’autonomie pour croiser des informations en provenance de très nombreuses sources. De l’autre, dans l’organisation classique du travail de bureau, la très grande rationalisation des espaces et des processus a fini par appauvrir le niveau d’interrelations entre les acteurs. Des personnes de statuts différents et de services éloignés ont ainsi très peu de chances de se rencontrer un jour… et pourtant !

    Il suffit en effet de voir le rôle des « pauses cigarettes », souvent décriées, pour comprendre l’intérêt qu’elles peuvent représenter en termes de maillage, de rencontres imprévues,… et finalement de résolutions de problèmes ! Chose que l’organisation traditionnelle mécaniste a du mal à prendre en charge. Ce directeur de département nous dira par exemple qu’il a résolu son problème en 30mn debout dans la rue, alors qu’en interne il lui aurait fallu 3 semaines ; Cette directrice des ressources humaines nous rapportera combien de choses elle comprend, dans son lourd manteau ou chaussée de ses lunettes de soleil, lors de ces pauses et rencontres fortuites… autour de l’objet maudit.

    Alors, smoking or not smoking ? Pour redynamiser le réseau interne, faire circuler l’information, favoriser des contacts « improbables » mais solides échappant au lien hiérarchique traditionnel,… et, in fine, participer à l’amélioration de la performance collective, il est temps de réintroduire au sein de nos organisations, comme autant d’outils « pauses cigarettes », de nouveaux moyens d’entropie et d’échanges informels.

    A chaque entreprise les siens ! L’une créera des lieux générant des rencontres inhabituelles (salle de pause avec baby-foot, billard,… ), l’autre imaginera des temps dédiés à des activités spécifiques, qu’elles soient sportives (randonnées pédestres), artistiques (ateliers danse), ou même… professionnelles (ateliers managériaux… ) ! Pour que nos bureaux et nos usines améliorent leur performance, organisons des espaces de rencontres improbables et… libérons les « pauses cigarettes » !

    (paru en 2015)
    Président de Proconseil
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    19 octobre 2017 • Actualités, Les chroniques de Gilbert • Vues: 2169

  • Dans les coulisses de l’Holacracy®

    Nous sommes allés il y a quelques semaines à la rencontre d’un petit groupe d’intrépides, partis en quête de l’Eldorado organisationnel par la voie de l’Holacracy®. Installés au sein d’une grande entreprise française, ils initient un mouvement de fond qui bouscule les modes de fonctionnement. Au moment de notre visite, environ un tiers des salarié·e·s fonctionnait selon les principes de l’Holacracy® (voir encadré ci-dessous). S’ils apprécient le cadre maitrisé de ce système, facilitant ainsi sa mise en place, ils ont aussi conscience de ses limites.

    Les principes de fonctionnement de l’Holacracy

     Dynamisme et efficacité

    Immersion directe : à peine arrivés, nous assistons à une réunion opérationnelle. Près d’une quinzaine de personnes sont réunies autour de la table pour discuter du déploiement du plan stratégique 2021, raison d’être du cercle nous accueillant.

    En une heure, la routine d’animation est déroulée : tour d’inclusion, check-list, revue des indicateurs, point d’avancement des projets, triage des points à aborder et tour de clôture. Le triage offre un espace de dialogue ouvert au cercle, où chaque membre peut poser des questions ou soulever des blocages. Il nous surprend agréablement, le groupe réussissant à passer pas moins de 11 sujets en revue en moins de 30 minutes. Les tâches sont discutées et partagées dans la transparence. Chacun·e se sait écouté·e et trouve une réponse à ses questions.

    Un cocktail simple et terriblement efficace. Pas à la portée de tout le monde pour autant.

    Le secret de la recette ? Avant tout une animation dynamique. Au cœur des échanges, le rôle de facilitateur/facilitatrice fait office de catalyseur, et dynamise le groupe dans la bienveillance. Et la facilitatrice que nous avons pu voir à l’œuvre maitrise l’exercice.

    En allant à sa rencontre à la fin de la réunion, elle nous explique qu’elle est une coach certifiée, qui est là pour guider le groupe à travers la transformation. Elle montre l’exemple sur les premières réunions, et laissera ensuite le cercle élire quelqu’un pour remplir son rôle.

     « Un chemin sur la voie de la libération »

    Nous retrouvons ensuite Sarah, notre hôte, du côté de l’open-space attribué à son équipe. Elle s’y est installée en 2015 avec pour mission de promouvoir des méthodes de travail nouvelles et innovantes au sein de la structure. Elle et son équipe ont commencé par se nourrir de lectures et de conférences sur l’entreprise libérée. Le concept intéresse, titille, inspire, mais s’avère finalement « idyllique, trop libéré pour nous ».

    Ils adoptent alors une approche plus pragmatique et visitent une dizaine d’entreprises pour élargir leur regard. Ils découvrent l’Holacracy®, qui les séduit par le côté « plug and play ». La démarche les rassure, « on sait où on va ». Ils lancent alors un premier test début 2016 sur quelques équipes.

    Dès le départ, un principe est posé : l’adoption se fera par viralité, à la demande des équipes. Sarah n’est pas là pour imposer le changement mais pour promouvoir et accompagner la transformation. Son seul critère pour lancer un nouveau cercle est la maturité du ou de la manager. Elle peut ainsi s’assurer que la machine ne s’emballe pas.

    Néanmoins, le déploiement est limitée par la capacité d’accompagnement de l’équipe en charge. Par ailleurs, cette méthode de propagation fait cohabiter longtemps deux organisations très différentes. Certains se trouvent alors mal à l’aise, avec« un pied dans chaque système ».

    Bien acceptée comme système opérationnel aujourd’hui, l’Holacracy® interpelle ses acteurs sur les questions d’ordre stratégique. Sans doute une maturité plus grande y apporterait réponse. Pour Sarah, l’expérience est concluante. Au début, ce système pouvait sembler « parfois inhumain » et « rigide ». C’est aujourd’hui tout l’inverse pour elle. Avec le recul, de nouvelles perspectives s’ouvrent :

    « Nous pouvons envisager des modes de fonctionnement encore inimaginables il y a un an. Ce n’est qu’une étape, et je compte bien un jour faire évoluer le système initial pour qu’il corresponde mieux à notre propre voie. »

    Retrouvez très prochainement la suite de notre analyse de l’Holacracy® !

    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
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    11 octobre 2017 • Actualités, Notre regard, Témoignages • Vues: 3699