Les chroniques de Gilbert

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez l’attention

    Pour que nos équipes donnent le meilleur d’elles-mêmes, le sport nous montre à nouveau le chemin. C’est dans le rugby que les équipes sportives sont les plus importantes : 15 personnes sur le terrain, pas une de plus. Sans doute avec raison. Imaginez donc un sport dans lequel l’équipe serait composée de 40 joueurs. Je vois déjà la scène. L’un des joueurs aurait le ballon et foncerait avec quelques-uns, quelque part très loin vers des buts adverses. Et pendant ce temps-là, de l’autre côté du terrain s’organiseraient entre certains équipiers des discussions qui n’auraient rien à voir avec le sens du jeu, plusieurs liraient le journal sans espoir de voir la balle, d’autres encore surferaient sur internet ou enverraient des SMS…Dans le monde de l’entreprise, il est pourtant assez fréquent que l’on me présente des équipes fortes de 40 personnes, voire plus. Imaginez donc ce que j’en pense…

     Dès que l’on est plus de 12 à 15 personnes dans un groupe, tout le monde le sait, la communication devient difficile et les plus timides ou les moins impliqués s’engagent rarement dans la discussion. C’est pourtant cela que l’on recherche dans les équipes responsabilisées : un engagement dans l’échange, dans les faits, dans le partage, dans les idées…

     Or, dans l’entreprise, il y a toujours une bonne raison pour ne pas diviser les trop grosses équipes… Certains disent que cela permet d’optimiser la charge entre tous les acteurs et qu’il serait dommageable de renoncer à cette chance. J’ai pourtant tellement vu, après découpage en équipes de plus petite dimension, des charges de travail certes moins équilibrées, mais une telle hausse de productivité générale grâce à l’intérêt retrouvé, que l’argument ne tient pas…

     Souvent est avancé également le fait que l’on ne peut pas découper le service à la bonne taille car tout le monde y fait à peu près le même travail ; Cela n’aurait alors pas beaucoup de sens d’avoir deux équipes qui feraient la même chose…Dans un club de foot, tous les joueurs de toutes les équipes devraient-ils donc jouer ensemble au même moment ? Quel argument  irrecevable ! Dans les clubs, il y a l’équipe première et la seconde, les jeunes et les seniors…Grâce à la règle obligatoire, en effet, on segmente : 11 joueurs sur le terrain, pas un de plus ! Alors, instituons une règle infranchissable dans nos entreprises et la possibilité de découper deviendra lisible immédiatement. Ici, on associera les équipes à des types de clientèle : les TPE du bâtiment, les TPE du service,…; Là à des régions : le Nord, le Sud,… ; Là encore à des canaux de distribution : les agences, les courtiers,…Là enfin à des volumes de flux : les gros, les moyens, les petits volumes.

     La façon de retrouver des équipes responsabilisées à taille humaine existe toujours dans ce « groupe de 40 » mais il faut aller les chercher. Et si ce découpage vous semble factice, il faut en trouver un qui donne plus de compréhension à la mission.

    Vous aurez réussi quand, enfin, devant leur tableau de management par le visuel, l’ensemble des équipiers sera attentif à ce qui se passe et à ce qui s’y dit ; quand aucun d’entre eux n’en profitera pour passer un SMS car, finalement, rien n’est plus important que de discuter la partie que l’on va jouer aujourd’hui. Et si vous réussissez à ce stade, vous êtes en bonne position pour les autres phases du match.

     Alors, si vous voulez responsabiliser vos équipes, trouvez le moyen de leur donner une taille humaine et, enfin, Libérez l’attention !

    Président de Proconseil
    Passionné par les organisations, je les ai accompagnées pendant mes trente années de conseil. Sur ce blog, j'explore sans contraintes différentes facettes de la responsabilisation, de l’autonomie, et de la libération.
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    11 septembre 2018 • Actualités, Les chroniques de Gilbert • Vues: 423

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez la confiance

    « La confiance se gagne, elle ne se donne pas », un adage entendu de très nombreuses fois et qui en dit long sur la nature humaine. L’homo sapiens serait-il toujours cet animal isolé dans la jungle des autres, au sein de laquelle il doit avec discernement choisir ses amis ?

    Dernièrement mandaté pour refondre l’organisation du travail au sein du back-office d’une banque, et cherchant à rendre le personnel plus mobile spatialement, je me suis heurté aux managers de proximité. N’ayant plus en permanence les salariés sous leurs yeux, rivés à leur poste, il semblait alors impossible à ces managers de garantir la performance attendue … oubliant d’ailleurs que ce n’est pas parce qu’un salarié est derrière son écran qu’il travaille et qu’il est performant …
    Et si le sujet portait avant tout sur la confiance ?

    Un environnement tout autre … Dans une Biotech en refonte profonde, l’analyse de tous les processus nous conduit à traiter le sujet du pointage quotidien du personnel. Comment contrôler, en effet, si le personnel ne pointe pas ?
    En réalité, ne faudrait-il pas plutôt se demander : pourquoi contrôler si le personnel est présent et respecte les règles ?
    Confiance encore !

    Ailleurs, enfin. Cette organisation matricielle proposée dans un Laboratoire laisse les cadres dirigeants perplexes. En effet, l’habitude de la voie hiérarchique et du tout contrôle force à s’interroger sur la façon de fonctionner, sans être uniquement dans un mode hiérarchique fondé sur le pouvoir.
    Confiance toujours !

    Les exemples pourraient être multipliés … Ils témoigneraient tous de la même difficulté : comment bâtir la confiance dans un univers professionnel qui s’est construit sur le contrôle ? Les conditions de la confiance y sont pourtant assez simples à poser : s’accorder sur le sens de la mission, sur  la compréhension de la responsabilité de chacun et sur le niveau de compétence minimal. Une fois ces conditions remplies, il devient possible, alors, d’entrer dans la relation en accordant  sa confiance a priori et en reportant le contrôle, seulement a posteriori. Car oui, c’est prouvé, en moyenne 3 % des personnes ne respectent pas les règles du jeu et c’est en majorité pour elles que la pléthore des contrôles a priori a été établie.  Seulement 3%, qui sont généralement bien identifiées au sein de l’organisation ! Ne serait-il pas préférable de s’appuyer sur un courage managérial fort s’adressant directement aux intéressés, plutôt que de pénaliser tous les acteurs par une organisation contrôlante ?

    Il est clair que, ni dans le contrat de travail, ni dans les règlements intérieurs qui régissent nos entreprises, le sujet de la confiance n’est abordée. Ne devrait-on pas enfin la mettre en avant et bâtir autour de ce principe un nouveau système totalement inverse, dégageant des énergies et des idées nouvelles et permettant d’accéder à des niveaux de  performance et d’innovation jamais atteints ?

    Bienvenue dans un nouveau monde qui inverse le paradigme en imposant cet adage  plus moderne : « la confiance se donne a priori, et ne doit pas se perdre ».

    Bienvenue donc dans ce monde plus souple où tout est fait pour libérer la confiance !

    Président de Proconseil
    Passionné par les organisations, je les ai accompagnées pendant mes trente années de conseil. Sur ce blog, j'explore sans contraintes différentes facettes de la responsabilisation, de l’autonomie, et de la libération.
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    15 mai 2018 • Actualités, Les chroniques de Gilbert • Vues: 1046

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez l’énergie !

    Le fonctionnement d’une organisation autonome, responsable voire libérée s’appuie, plus que dans d’autres modèles, sur les ressorts de la motivation des équipes. Bien entendu, classiquement, le métier, les valeurs, le management,… en sont des incontournables. Mais le ressort qui est le plus structurant pour les équipes, celui qui échappe malheureusement trop souvent à l’entendement, c’est celui du sens.

    Dans le domaine du sport collectif, tout le monde le comprend pourtant bien. Le sens d’une équipe de foot, de hand, de volley ball… est en effet très clair : le sport qu’elle pratique a un nom, elle en connait les règles, elle en saisit les challenges et travaille pour s’améliorer.

    Nos décideurs n’auraient-ils donc jamais pratiqué de sport-co ? Eux qui semblent souvent frappés d’autisme quand il s’agit de parler du sens des équipes de production. Comme si c’était différent…

    Il y a quelques années, dans le cadre d’un projet de responsabilisation dans un grand laboratoire pharmaceutique, j’abordais cette question du sens, nécessaire aux équipes pour libérer leur énergie. Et la réponse, classique, de l’équipe de direction fut que la seule raison d’être du site – soigner les gens – suffisait à rendre le personnel très fier de son usine. Le sens du travail était donc évident…
    Trop facile !

    Croyez-vous en effet que cette réponse convienne à une équipe  travaillant sur un site de 300, 500 voire 1 000 personnes ? Oui, pour le directeur du site ; Non, pour  l’opératrice de conditionnement affectée, en fonction des besoins clients, à l’un ou l’autre des ateliers.

    Que penseriez-vous si, en tant que membre d’une équipe de sport professionnel, l’on vous disait : aujourd’hui vous disputez un championnat de foot, demain, un championnat de volley, … Alors, pourquoi ce manque de discernement ?

    Toutes les forces techniques de l’entreprise vous le diront : pour obtenir la meilleure performance des sites industriels, il est nécessaire de mettre en place une flexibilité et une agilité totale des moyens : hommes, machines, produits…. Et en pure logique, c’est vrai !

    Mais les équipes sont-elles des moyens comme les autres, sans état d’âme ? Ne serait-il pas préférable d’organiser des territoires pour chacune d’entre elles, dédiés quasi en permanence aux mêmes produits ou clients ? Ne serait-il pas préférable de stabiliser chaque équipe sur un territoire afin d’augmenter sa compréhension et sa motivation ? Chacune deviendrait ainsi une  véritable équipe de professionnels, connaissant ses clients, les règles du jeu et œuvrant pour, sans cesse, progresser ?…

    Il est vrai que de telles notions impliquent souvent de repenser le système de production… mais osera-ton un jour reconnaître la suprématie de l’humain dans la performance ?

    Il est temps de revenir au sens pour, enfin, libérer la motivation !

    Président de Proconseil
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    Credit photo : Jared Erondu

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    14 mars 2018 • Les chroniques de Gilbert • Vues: 806

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez les Managers de proximité !

    Abordez avec les équipes de direction le rôle des managers de proximité vis-à-vis de leur projet d’usine et vous obtiendrez de façon quasi unanime et politiquement correcte une réponse du type : « c’est le rouage indispensable à la réussite, c’est même le plus important », «  c’est ceux qui restent quand nous serons partis, c’est donc sur eux qu’il faut miser », « c’est le premier niveau de management, donc nos représentants », …

    Allez ensuite sur le terrain, et analysez… Ainsi, à 80 % de son temps, la strate la plus importante de la réussite de nos usines serait en fait cantonnée dans un rôle  d’« agent administratif » (déclarer les consommations et les résultats, gérer les remplacements de personnes, …), de « technicien » (dépanner l’équipement, intervenir lors des réglages, …), de « chef de gare » (chercher des EPI qui manquent, placer le personnel, indiquer  le prochain OF, réaffecter des personnes lors d’un arrêt imprévu, …), de « plateforme téléphonique » (appeler la maintenance pour intervention, le magasin pour une ligne au bord de l’arrêt, le laboratoire pour un contrôle bloquant,…).

    Une véritable schizophrénie donc, doublée d’une omerta collective surprenante. Agent administratif, technicien, chef de gare, plateforme téléphonique…autant de fonctions qui ne respirent en effet ni le moyen terme, ni le progrès, ni le changement…

    Et dans les 20% du temps qui leur restent, nos managers de proximité devraient être présents dans des réunions de gestion et de pilotage avec leur hiérarchie, s’occuper du bien-être et du développement des hommes, soutenir le projet stratégique, expliquer les décisions prises par les dirigeants, déployer les démarches de progrès, participer aux nouveaux investissements, conduire le changement, …Autant dire un 20% à plein temps !

    Malgré les efforts de formation réalisés par les ressources humaines sur ces managers, force est de constater une très grande inertie. La transformation sur le terrain est en effet souvent peu perceptible… Il s’agirait pourtant à ce poste à haute valeur, d’installer des hommes et des femmes doués d’un management équilibré reposant sur trois grandes dimensions : le métier, les hommes et l’économique.

    Alors comment faire ? Tout d’abord dé-lier les managers de proximité de la seule gestion du court terme en repensant les prérogatives des équipes du terrain. Puis dimensionner ce poste à haut niveau et attirer les meilleurs. Enfin, intégrer et considérer ces managers dans tous les actes de management et de communication.

    L’équilibre et la réussite de nos usines se trouvent très près du terrain, c’est ce maillon des managers de proximité que nous devons libérer !

    (paru en 2015)
    Président de Proconseil
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    28 février 2018 • Actualités, Les chroniques de Gilbert • Vues: 833

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez les talents !

    Coup sur coup, Jean d’Ormesson et Johnny viennent de disparaitre. Deux talents très différents exerçant leur art dans des registres bien distincts ; Mais deux talents qui en disent long sur notre société … Car la mesure de la vitalité d’une nation pourrait se faire à l’aune de sa capacité à enfanter, accueillir et honorer ses talents, et encore plus, à les laisser la surprendre, voire la bousculer.

    Loin de ces talents dont la réputation s’étend même au-delà de l’hexagone, il en est de plus locaux, de plus discrets, de moins médiatiques. Ils sont des millions … et souvent salariés de nos entreprises, dans nos ateliers, nos bureaux, nos agences.

    L’un d’eux, animateur né, responsable du club de sport du village, dynamise la jeunesse locale le soir et les week-ends. Un deuxième, considéré comme le gikk à la main verte dans sa sphère privée, répare tout ce qu’il touche. Un troisième conçoit et pilote pour sa famille des voyages incroyables au bout du monde. Un autre encore écrit très régulièrement dans le journal local …

    Pour autant, dans nos structures, ils restent trop souvent inconnus, invisibles … D’ailleurs, dans l’organisation taylorienne, où tout est dicté par la hiérarchie et les fonctions supports, à quoi servirait-il de le savoir ?

    Mais si nous pensions autrement l’organisation et cherchions à aligner nos collaborateurs sur leur envie et leur préférence, tous ces talents ne seraient-il pas extrêmement utiles pour la vitalité de nos structures ? Car dans le fond, l’énergie d’un animateur né, c’est nécessaire pour dynamiser les équipes et les entraîner vers plus de performance ; Des mains habiles aussi, pour réaliser des petits dépannages dont se désintéressent les spécialistes même s’ils polluent la vie au travail ; Des pilotes de projet bien entendu, car les challenges permanents, c’est beaucoup de plans d’action à déployer ; Quant à l’utilité d’une plume pour capitaliser les acquis et communiquer sur les nouveaux terrains conquis, c’est précieux et indispensable !

    Ce faisant, nous bâtirions une organisation beaucoup plus responsabilisante, dans laquelle tout ne passerait plus par la seule hiérarchie et les fonctions support. On y chercherait à utiliser les talents de chacun, en aménageant des temps pour leur expression. In fine, nous libérerions l’énergie des collaborateurs, au profit d’une prise en charge de nouveaux champs de prérogative et de responsabilité. On améliorerait ainsi naturellement et sans effort la performance du travail. Et les équipiers pourraient mieux s’y épanouir et y être reconnus.

    Le potentiel caché de nos entreprises reste donc immense et peu exploité. Pour le rendre opérant, il nous faut changer de repères et revisiter la place donnée à l’humain au sein de nos systèmes, revoir profondément nos croyances sur l‘organisation du travail, modifier nos relations managériales et bien d’autres aspects encore …

    Alors, si vous voulez améliorer la performance et la vitalité de votre organisation, recherchez les Jean d’O et les Johnny qui sont chez vous, précisez le rôle que vous souhaitez leur confier, … et Libérez les talents !

    Président de Proconseil
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    12 février 2018 • Actualités, Les chroniques de Gilbert • Vues: 1125

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez l’homme augmenté !

    L’émission Cash Investigation d’Elise Lucet : « Travail : ton univers impitoyable » nous a tous interpellés. Elle évoque notamment les conditions de travail imposées aux préparateurs de commande dans certains entrepôts.

    « Allée 12 – travée 10 – prendre 3 cartons…Ok / Allée 12 – travée 15 – prendre 2 cartons…Ok ». Doté d’un casque relié à un ordinateur, chaque préparateur reçoit par commande vocale des ordres de picking environ toutes les 14 secondes  et se voit affecter une autre destination une fois la tâche effectuée. « Allée 14 – travée 8 – prendre 5 cartons…Ok / Allée 15 – travée 9 – prendre 2 cartons…Ok »…ce système isole l’opérateur du reste de ses collègues, répondant eux-mêmes à la machine,… sans plus aucun lien social et enclins aux TMS en raison de la cadence à respecter et des charges à porter…Un univers véritablement impitoyable…

    Au nom de la productivité, pourrait-il nous arriver de mettre en place ce genre de dispositif qui dénature la relation de l’homme au travail, le désocialise et peut même, in fine, le détruire ? Nous avons vu de loin la technique s’installer, notamment dans les entrepôts mais également dans beaucoup d’autres secteurs : centres d’appel, bureaux, logistique du dernier kilomètre… Elle était porteuse d’espoir, augmentant considérablement la productivité tout en soulageant et respectant les personnes, les gratifiant même souvent d’outils digitaux leur conférant un certain « statut ». Et demain, les exosquelettes et autres innovations qui se préparent chez les GAFA, dans les grandes entreprises ou les start-up, permettront encore de passer des caps décisifs.

    Mais « homme augmenté » rime-t-il nécessairement avec « homme libéré » ?

    Il est vrai que ces innovations sont pensées par des techniciens de haut vol, les mêmes que l’on retrouve d’ailleurs dans les postes à grande responsabilité. Issus de la même école de pensée, et immergés dans un carcan financier, ils adoptent naturellement  ces nouveautés.

    Pourtant, l’entreprise du futur ou 4.0 ne risque-t-elle parfois de nous pousser là où nous ne devrions jamais aller ? Aimons-nous la technique, la modernité, l’exploit, au point d’oublier l’essentiel et de nous transformer en apprentis sorciers ? Très clairement, certaines innovations, sensées nous libérer d’un travail abrutissant, risquent de nous ramener très vite aux « temps modernes » à la Chaplin.

    Ne pas s’y engouffrer signifierait être dépassés ?

    La question posée est bien celle du choix et de la limite. Distinguer parmi les innovations celles au service de l’humain de celles potentiellement nocives est d’ailleurs très difficile. Car en soit, une commande vocale peut être ergonomique et libérer les préparateurs d’un ensemble de contraintes…La perversion ne relève donc pas forcément de la technique mais de celui qui en impose des usages excessifs.

    Alors proposons un critère de réflexion et de choix. Une innovation est recevable, si elle porte en elle le respect de l’humanité et si des règles strictes sont posées pour l’empêcher de dériver.

    Bien loin de moi l’idée d’aller à contre-courant  de la modernité car le progrès est une des dernières voies de l’aventure humaine. Il permet en sus de faire évoluer les équilibres. Mais, faisons preuve de discernement dans nos choix et surtout de vigilance sur leur application dans le temps : toute innovation est finalement recevable…à condition qu’elle Libère l’homme augmenté !

    Président de Proconseil
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    16 janvier 2018 • Actualités, Les chroniques de Gilbert, Notre regard • Vues: 1228

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez les directeurs d’usine !

    Connaissez-vous le diabolo ? Vous savez, ce jeu qui consiste à envoyer en l’air avec deux bâtons et une corde, un objet qui tourne. Un objet constitué de deux jupes retournées autour d’une gorge servant à le piloter ; Peut-être même y avez-vous joué …

    Et bien la gorge de nos entreprises industrielles, je la situe au niveau des directeurs d’usine, et la ficelle ressemble de plus en plus à un nœud coulant leur enserrant le cou …

    Je m’explique.

    Sous l’effet de l’extrême imprévisibilité des marchés, les usines ont modifié leur système de décision. Les organisations en équipes autonomes ou libérées attestent  ainsi d’un très fort mouvement de décentralisation. Elles installent la prise de décision à des niveaux qui feraient frémir Taylor, ainsi que des hiérarchies plus courtes au service de ces équipes. La première jupe de notre diabolo est donc ainsi tracée : elle tourne autour du pouvoir de décision octroyé aux acteurs du terrain.

    Paradoxalement, au niveau des instances de gouvernance Corporate, en raison de l‘accentuation de la financiarisation des entreprises et de l’essor des organisations matricielles, la centralité s’est renforcée, aspirant vers le haut, responsabilités et décisions. Et parce que les directions financières haïssent plus que tout le risque, les budgets se sont retrouvés scannés à la loupe, rabotés, asséchés là où, il y a quelques années encore, se trouvaient logés quelques « buffers » favorisant décision rapide, action ou réaction locales. Aujourd’hui, dans cet univers d’imprévisibilité, chaque sujet demande à ce qu’il en soit référé plus haut ! La deuxième jupe du diabolo est ainsi tracée : elle tourne autour des responsabilités « reprises » par le Corporate.

    Et voilà comment la corde, celle censée faire du directeur d’usine le centre névralgique des décisions opérationnelles, se resserre sur sa fonction. D’un côté, la très grande délégation de responsabilité qui fait reposer les décisions sur ses équipes. De l’autre, une centralité qui diminue ses moyens d’action. Petit à petit, de véritables créateurs locaux qu’ils étaient, hommes et femmes de décision et d’action, les directeurs d’usine deviennent des gestionnaires trop centrés sur des tâches administratives et de reporting.

    Si les acteurs du terrain méritent de décider, il est temps de rendre aux directeurs d’usine ce même pouvoir ! Ils retrouveront alors le goût et la possibilité d’oser, en un mot, la qualité unique de l’entrepreneur. A la réflexion, le diabolo n’est pas qu’un art de la jonglerie … car, mal contrôlé, il peut devenir un mauvais tour de passe-passe : alors, libérons les directeurs de nos usines !

    (paru en 2014)
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    12 décembre 2017 • Actualités, Les chroniques de Gilbert • Vues: 1205

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez le temps !

    S’il est une denrée rare à notre époque, c’est bien le temps. Paradoxe incroyable, avec une durée de vie que l’humanité n’a jamais connue aussi longue, la pression sur ce même temps est toujours plus forte !…

    La compétitivité et la mondialisation nous ont contraints, en effet, à entrer dans une course au changement permanent. Et, couplée à la modernité, cette pression  a généré  l’émergence d’équipements de plus en plus productifs, censés nous libérer …

    Et dans nos usines, cette modernité a en effet délivré les ouvriers des travaux de force qu’ils effectuaient et les a même déliés de l’équipement lui-même, pour leur permettre de surveiller son fonctionnement. La productivité s’est ainsi améliorée mais bien au-delà, la modernité leur a permis de prendre le recul nécessaire. De fait, on ne compte plus aujourd’hui  les sites industriels dans lesquels les ouvriers participent à des groupes de travail, à des opérations de progrès supportées par les techniques Lean, à des réunions de pilotage régulières … qui leur donnent sens, responsabilité et  richesse dans le métier.

    Mais au niveau des strates managériales et dirigeantes, que s’est-il passé ?  La modernité a fait entrer dans leur vie de nouveaux outils, sans aucun doute aussi au service de leur productivité… Les mails par exemple qui peuvent représenter aujourd’hui jusqu’à 25% de leur temps de travail. Porteurs, le plus souvent,  de demandes de réponses quasi instantanées, ils sont alors autant d’injonctions à la prise de décision rapide et au micro-management. Modernité vous dites ? Libération ?

    Autre exemple, les présentations Powerpoint … Les réunions sans support powerpoint n’existent plus … Et dans certaines cultures d’entreprise, les slides doivent être aussi léchés que ce qu’une chaîne d’impression, il y a 20 ans, arrivait à peine à produire en deux mois. Où est la productivité quand une prise de parole synthétique et bien pensée aurait été suffisante ? Quand la forme prime sur le fond ? Quand, parfois, il faut refaire ses slides jusqu’à la 26ème édition, parce que la perfection est possible ?…

    Nulle envie de ma part de revenir à l’imprimerie, aux notes de services et au courrier papier… mais, comme chaque fois, les outils de la modernité et de la vitesse ont deux visages ; s’ils favorisent la prise de recul pour certains, ils peuvent empêcher les autres d’en prendre…

    Toute modernité qui risque de ramener nos managers et dirigeants dans le très court terme et l’extrême précision mérite donc que l’on y réfléchisse pour que soit trouvé le juste équilibre. Certains prônent des journées sans mails ou le « slow management »…Peu importe la mode et les techniques, il s’agit de ré-apprivoiser le temps, afin que chacun puisse assumer son rôle et ses responsabilités à la bonne distance.

    Pour que nos managers éclairent l’avenir et apportent leadership et énergie, il nous faut libérer le temps !

    (paru en 2015)
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    29 novembre 2017 • Actualités, Les chroniques de Gilbert • Vues: 1861

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez les conflits !

    Dans la vie à deux, certaines paroles, pourtant anodines aux yeux des observateurs, génèrent des tensions plus que palpables. Celles-ci, correspondant souvent à des conflits non résolus, cristallisent malheureusement avec le temps et pénalisent les acteurs et leur entourage.

    Dans l’entreprise où cheminent ensemble des hommes et des femmes qui ne se sont pas choisis, ces situations sont encore plus courantes. Ainsi, certains sujets deviennent tabous ou même ouvertement conflictuels entre deux ou plusieurs personnes, voire plusieurs groupes.

    Ces conflits sont très pénalisants pour la performance de l’entreprise car ils  bloquent  les relations et obligent à faire des efforts pour les contourner. Que l’on ait des divergences de points de vue, oui ! C’est ça la richesse de la diversité. Que l’on ait des blocages, non ! Car ils diminuent l’énergie des équipes et freinent la nécessaire coopération.

    Alors que faire, sachant que dans toute organisation – qu’elle qu’en soit la taille – le phénomène existe. Certains utilisent des coachs pour supprimer les pannes relationnelles d’une équipe. D’autres, le phénomène est plus récent, font appel à des médiateurs pour obtenir le meilleur compromis entre les acteurs…Mais ces actions ne sont que correctives. N’existe-t-il  aucune démarche de prévention que nous pourrions déployer avant d’en arriver là ?

    Parmi les très nombreuses entreprises que j’ai côtoyées, certaines proposent des réponses.

    Je pense notamment à ce laboratoire pharmaceutique Lyonnais qui a opté pour le « pouvoir du dissensus ». Son principe s’applique aux réunions, pour les équipiers comme pour la Présidence. Ce moment privilégié installe un vrai temps dédié à l’écoute sans aucun jugement, afin que l’ensemble des  participants s’exprime  en toute transparence. Il ne s’agit pas, comme souvent, d’un tour de table de principe destiné à une « fausse » adhésion. Il s’agit bien au contraire d’un véritable accueil des positions de chacun, pour rechercher les points de vue et permettre que des arguments soient développés sans aucune crainte ni contrainte. Si la démarche semble au premier abord ralentir la décision, elle garantit le consensus et supprime à la source ce qui pourrait devenir des conflits potentiels.

    Je pense aussi à cette entreprise de service en B2B, où c’est un autre concept qui s’applique – celui des micro-conflits – lequel constitue un des principes de base du management. Comme son nom l’indique, cette démarche impose à tous de traiter les « petits » conflits dès qu’ils apparaissent afin d’éviter qu’ils ne deviennent trop difficiles à traiter. Ainsi, tout ce que l’on a à dire à une personne ou à un groupe mérite d’être dit, explicité et traité rapidement, ce qui est assez facile car pris à la racine. Cette pratique, exigeante mais véritablement ancrée dans la culture de l’entreprise, permet de débloquer nombre de situations et évite d’entrer dans des relations conflictuelles.

    Ces entreprises et d’autres, que je connais, ayant mis en place ce type de pratiques se trouvent toutes dans la sphère des ETI. Sans doute parce qu’elles ne sont pas encore normées par les soi-disant « bonnes pratiques » managériales mondiales… Alors, pour fluidifier les relations et améliorer la coopération, libérons les conflits !

    (paru en 2015)
    Président de Proconseil
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    6 novembre 2017 • Actualités, Les chroniques de Gilbert • Vues: 1441

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez les pauses cigarettes !

    Alors que le législateur tend à restreindre la consommation du tabac en supprimant toute image de cowboy ou de dromadaire sur les paquets de cigarettes, une mission Move&Change que je réalise aujourd’hui pour le siège d’une très grande société m’interpelle sur ce sujet. Il y a quelques années, cette entreprise installe 1 000 salariés en open space dans son nouveau siège parisien, un très beau bâtiment signé d’un grand architecte. Aujourd’hui, elle se demande comment améliorer ces espaces de bureaux pour qu’ils puissent accueillir une culture plus responsabilisante, propice à l’augmentation de la performance opérationnelle.

    En parallèle, la direction de la qualité de la vie au travail de cette entreprise déploie, de façon tout à fait naturelle, un programme de réduction de la dépendance au tabac. Projets synergétiques, contradictoires ou simplement sans rapport ? Regardons d’un peu plus près…

    D’un côté, on sait bien que la complexité des activités de bureau des grandes entreprises ne cesse de croître. Elle demande aux acteurs de plus en plus d’autonomie pour croiser des informations en provenance de très nombreuses sources. De l’autre, dans l’organisation classique du travail de bureau, la très grande rationalisation des espaces et des processus a fini par appauvrir le niveau d’interrelations entre les acteurs. Des personnes de statuts différents et de services éloignés ont ainsi très peu de chances de se rencontrer un jour… et pourtant !

    Il suffit en effet de voir le rôle des « pauses cigarettes », souvent décriées, pour comprendre l’intérêt qu’elles peuvent représenter en termes de maillage, de rencontres imprévues,… et finalement de résolutions de problèmes ! Chose que l’organisation traditionnelle mécaniste a du mal à prendre en charge. Ce directeur de département nous dira par exemple qu’il a résolu son problème en 30mn debout dans la rue, alors qu’en interne il lui aurait fallu 3 semaines ; Cette directrice des ressources humaines nous rapportera combien de choses elle comprend, dans son lourd manteau ou chaussée de ses lunettes de soleil, lors de ces pauses et rencontres fortuites… autour de l’objet maudit.

    Alors, smoking or not smoking ? Pour redynamiser le réseau interne, faire circuler l’information, favoriser des contacts « improbables » mais solides échappant au lien hiérarchique traditionnel,… et, in fine, participer à l’amélioration de la performance collective, il est temps de réintroduire au sein de nos organisations, comme autant d’outils « pauses cigarettes », de nouveaux moyens d’entropie et d’échanges informels.

    A chaque entreprise les siens ! L’une créera des lieux générant des rencontres inhabituelles (salle de pause avec baby-foot, billard,… ), l’autre imaginera des temps dédiés à des activités spécifiques, qu’elles soient sportives (randonnées pédestres), artistiques (ateliers danse), ou même… professionnelles (ateliers managériaux… ) ! Pour que nos bureaux et nos usines améliorent leur performance, organisons des espaces de rencontres improbables et… libérons les « pauses cigarettes » !

    (paru en 2015)
    Président de Proconseil
    Passionné par les organisations, je les ai accompagnées pendant mes trente années de conseil. Sur ce blog, j'explore sans contraintes différentes facettes de la responsabilisation, de l’autonomie, et de la libération.
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    19 octobre 2017 • Actualités, Les chroniques de Gilbert • Vues: 2102