Notre regard

  • Dans les coulisses de l’Holacracy®

    Nous sommes allés il y a quelques semaines à la rencontre d’un petit groupe d’intrépides, partis en quête de l’Eldorado organisationnel par la voie de l’Holacracy®. Installés au sein d’une grande entreprise française, ils initient un mouvement de fond qui bouscule les modes de fonctionnement. Au moment de notre visite, environ un tiers des salarié·e·s fonctionnait selon les principes de l’Holacracy® (voir encadré ci-dessous). S’ils apprécient le cadre maitrisé de ce système, facilitant ainsi sa mise en place, ils ont aussi conscience de ses limites.

    Les principes de fonctionnement de l’Holacracy

     Dynamisme et efficacité

    Immersion directe : à peine arrivés, nous assistons à une réunion opérationnelle. Près d’une quinzaine de personnes sont réunies autour de la table pour discuter du déploiement du plan stratégique 2021, raison d’être du cercle nous accueillant.

    En une heure, la routine d’animation est déroulée : tour d’inclusion, check-list, revue des indicateurs, point d’avancement des projets, triage des points à aborder et tour de clôture. Le triage offre un espace de dialogue ouvert au cercle, où chaque membre peut poser des questions ou soulever des blocages. Il nous surprend agréablement, le groupe réussissant à passer pas moins de 11 sujets en revue en moins de 30 minutes. Les tâches sont discutées et partagées dans la transparence. Chacun·e se sait écouté·e et trouve une réponse à ses questions.

    Un cocktail simple et terriblement efficace. Pas à la portée de tout le monde pour autant.

    Le secret de la recette ? Avant tout une animation dynamique. Au cœur des échanges, le rôle de facilitateur/facilitatrice fait office de catalyseur, et dynamise le groupe dans la bienveillance. Et la facilitatrice que nous avons pu voir à l’œuvre maitrise l’exercice.

    En allant à sa rencontre à la fin de la réunion, elle nous explique qu’elle est une coach certifiée, qui est là pour guider le groupe à travers la transformation. Elle montre l’exemple sur les premières réunions, et laissera ensuite le cercle élire quelqu’un pour remplir son rôle.

     « Un chemin sur la voie de la libération »

    Nous retrouvons ensuite Sarah, notre hôte, du côté de l’open-space attribué à son équipe. Elle s’y est installée en 2015 avec pour mission de promouvoir des méthodes de travail nouvelles et innovantes au sein de la structure. Elle et son équipe ont commencé par se nourrir de lectures et de conférences sur l’entreprise libérée. Le concept intéresse, titille, inspire, mais s’avère finalement « idyllique, trop libéré pour nous ».

    Ils adoptent alors une approche plus pragmatique et visitent une dizaine d’entreprises pour élargir leur regard. Ils découvrent l’Holacracy®, qui les séduit par le côté « plug and play ». La démarche les rassure, « on sait où on va ». Ils lancent alors un premier test début 2016 sur quelques équipes.

    Dès le départ, un principe est posé : l’adoption se fera par viralité, à la demande des équipes. Sarah n’est pas là pour imposer le changement mais pour promouvoir et accompagner la transformation. Son seul critère pour lancer un nouveau cercle est la maturité du ou de la manager. Elle peut ainsi s’assurer que la machine ne s’emballe pas.

    Néanmoins, le déploiement est limitée par la capacité d’accompagnement de l’équipe en charge. Par ailleurs, cette méthode de propagation fait cohabiter longtemps deux organisations très différentes. Certains se trouvent alors mal à l’aise, avec« un pied dans chaque système ».

    Bien acceptée comme système opérationnel aujourd’hui, l’Holacracy® interpelle ses acteurs sur les questions d’ordre stratégique. Sans doute une maturité plus grande y apporterait réponse. Pour Sarah, l’expérience est concluante. Au début, ce système pouvait sembler « parfois inhumain » et « rigide ». C’est aujourd’hui tout l’inverse pour elle. Avec le recul, de nouvelles perspectives s’ouvrent :

    « Nous pouvons envisager des modes de fonctionnement encore inimaginables il y a un an. Ce n’est qu’une étape, et je compte bien un jour faire évoluer le système initial pour qu’il corresponde mieux à notre propre voie. »

    Retrouvez très prochainement la suite de notre analyse de l’Holacracy® !

    Thomas Cornelis
    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
    Je m'intéresse aux innovation organisationnelles, de la conception des systèmes organisationnels à leur mise en place.
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    11 octobre 2017 • Actualités, Notre regard, Témoignages • Vues: 2128

  • Forcément impitoyable, le travail ? – Billet d’humeur

    Le monde du travail n’échappe pas à la vague de « décryptage » et de « décodage » que nous proposent les médias. Dernier exemple en date, l’émission « Cash Investigation »[1] s’est attaquée cette semaine à l’ « univers impitoyable du travail », mettant en lumière la « face cachée » de Free et Lidl. En tant que co-producteurs du film « Le bonheur au travail » de Martin Meissonnier, nous nous devions de réagir.

    Largement relayé dans la presse[2] et sur les réseaux sociaux, le reportage interpelle, choque, et même parfois indigne. Si on peut s’interroger sur les méthodes et la mise en scène employées par l’équipe d’Elise Lucet, qui réalise par la même occasion son record d’audience[3], le sujet reste grave. Pour preuve, le constat dressé par l’enquête « Parlons travail » de la CFDT[4]. Citée en début de reportage, cette enquête « met en lumière une image contrastée de notre relation au travail » :

    77 % des salariés affirment aimer leur travail. Pourtant, d’un autre côté, 51 % des répondants estiment aussi que leur charge de travail est excessive, 37 % disent avoir déjà fait un burn-out. Un quart des participant·e·s vont au travail « la boule au ventre ». En somme, 35 % considèrent que leur travail nuit à leur santé.

    Mais parler de bien-être au travail provoque aussi la risée de certains. L’entreprise a besoin d’être performante, « pas de satisfaire tout-un chacun ». Alors qu’en est-il ? Tout pour la performance ou monde des ours en peluche et des licornes ? Comment dépasser ce paradigme ? Des solutions existent pourtant, et nous vous en parlons régulièrement sur ce blog !

    Notre regard se tourne d’abord vers l’ANACT, qui propose de nombreux services et outils pour diagnostiquer et accompagner les entreprises. Nous vous invitons à parcourir son site, riche en ressources et en idées. Il donne des pistes pour passer sur un mode de management plus participatif, identifier et prévenir les situations de harcèlement, etc … Sans oublier la sécurité. Une sensibilisation essentielle pour changer son regard sur les démarches visant à améliorer la Qualité de Vie au Travail. Celle-ci représente un véritable levier de compétitivité[5] !

    Quand on parle de compétitivité, comment ne pas vous parler de notre expérience ? Nous aurions apprécié voir et entendre dans le reportage des opérateurs de chez Florette, à Mâcon, pour qu’ils vous parlent de leurs équipes responsabilisantes. Ils se sont exprimés avec fierté lors de la journée d’échanges que nous avons organisée mi-mars. Ce site mise sur la confiance et donne le pouvoir au terrain. Au fur et à mesure de notre accompagnement, les équipiers ont pris de nouvelles responsabilités et se sont engagés dans la performance.

    Autre exemple qui nous vient à l’esprit lorsque nous voyons les entrepôts de Lidl, la démarche que nous avons déployée auprès d’une base logistique de Danone. Dans un contexte particulièrement concurrentiel, où anticipation et réactivité des flux logistiques sont des atouts majeurs, une nouvelle dynamique était nécessaire. La mise en place d’équipes responsabilisées a conduit à une amélioration significative des performances de l’entreprise, mais également à l’instauration d’un climat social serein et pérenne. En particulier sur le plan des conditions de travail, le nombre d’accidents sur le site a chuté.

    Autre cas du reportage, les centres d’appels. Ils sont connus pour être un des bastions des pires conditions de travail, au moins en France. L’exemple de Free est parlant. Pourtant, d’autres entreprises de ce secteur atteignent des résultats surprenants. Citons par exemple IMA Tech : au travers du « Chemin de la confiance[6] », ils affichent un faible absentéisme, une forte cohésion sociale et beaucoup de sérénité. Nous avons nous même participé à de belles aventures, par exemple avec Generali, où le mot « performance » était encore tabou avant notre arrivée. Le changement de culture a permis de redynamiser les équipes, et gagner ainsi en valeur ajoutée pour le client.

    Edgar Schein a brillamment démontré l’effet désastreux d’un décalage entre les valeurs annoncées d’une entreprise et la réalité du terrain. La construction d’une culture promouvant le bien être et la performance est donc aujourd’hui essentielle. On insiste sur l’impact des conditions de travail sur les performances. N’oublions pas non plus que les performances ont un impact sur le bien-être au travail, si tant est que ces performances soient réalisées dans un climat serein. D’ailleurs, 57 % des salariés sont globalement fiers de ce qu’ils font, nous indique la CFDT. Un chiffre qui ne demande qu’à monter !

    Aujourd’hui le travail reprend une place importante dans le débat public, et c’est une bonne chose. Et heureusement, la contradiction entre performances et bien-être n’existe que dans l’esprit de quelques cyniques. Encore faut-il y mettre de la volonté : sécurité, confiance, autonomie. Le mode de management et l’organisation sont bien évidemment au cœur de ces problématiques. Les valeurs de l’entreprise et de ses dirigeants aussi : croire au bénéfice mutuel inscrit dans le lien entre l’humain et le travail, comme dans la théorie Y de McGregor, est pour nous une condition sine qua non.

    Voilà pour notre décryptage. Si certaines entreprises sont impitoyables, nous leur préférons celles qui montrent la voie. Nous les accompagnons même depuis plus de 30 ans. Mais chut ! On vous en cache encore …

    Thomas Cornelis
    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
    Je m'intéresse aux innovation organisationnelles, de la conception des systèmes organisationnels à leur mise en place.
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    [1] Cash Investigation – Travail, ton univers impitoyable – diffusé le mar. 26.09.17 à 21h00 sur France 2

    https://www.france.tv/france-2/cash-investigation/saison-6/250579-travail-ton-univers-impitoyable.html

    [2] Voir, entre autres, cet article du « Monde »

    [3] http://www.europe1.fr/medias-tele/record-historique-pour-cash-investigation-sur-france-2-3447596#utm_source=dlvr.it&utm_medium=twitter

    [4] Enquête « Parlons travail » – menée de septembre à décembre 2016 avec plus de 200 000 travailleurs

    [5] Bien que ce point ne soit plus à prouver, nous vous mettons en lien l’excellent dossier concocté par La Fabrique de l’industrie : http://www.la-fabrique.fr/fr/publication/qualite-de-vie-travail-levier-de-competitivite/

    [6] http://fr.calameo.com/read/002245281f85213166852 , voir les bénéfices pour les employés en p.56

    29 septembre 2017 • Actualités, Notre regard • Vues: 2643

  • Le fonctionnement de Bretagne Ateliers

    Bretagne Ateliers œuvre dans un but simple : offrir un emploi à des personnes fragilisées par un handicap. Grâce à son système de management collaboratif CRISTAL (Convivialité, Rigueur, Implication, Simplification, Tous ensemble, Amélioration, Longévité), l’Entreprise Adaptée atteint des performances équivalentes aux références du secteur.

    Et c’est bien la première chose qu’on remarque en entrant dans l’atelier : on est dans un atelier industriel propre, avec ses zones de stock et de circulation bien délimitées, ses outils spécifiques de travail et de manutention, ses signalisations claires. Résultat d’une démarche 5S rondement menée, il est difficile de le différencier d’un atelier industriel appliquant assidument les bonnes pratiques de son secteur. Mais ici, tout est façonné par un système de management adapté et efficace, CRISTAL.

    Mis en place en 1995 avec l’aide de Proconseil, le système CRISTAL n’a cessé d’évoluer depuis. Première adaptation : ralentir ! Car si Proconseil cherche toujours à mettre du rythme, de l’énergie et de l’enthousiasme dans ses interventions, il est des situations dans lesquelles l’ambition ne porte pas sur l’accélération. Dans le souci de ne pas induire un stress trop important sur ses équipes, Bretagne Ateliers a entrepris les démarches de transformation à son rythme.

    Un management collaboratif pour assurer la cohésion et la performance

    Le système CRISTAL repose sur des principes simples : faire que les salariés soient acteurs de la qualité et du progrès, communiquer dans la transparence, et surtout impliquer tout le monde.

    « Chez Bretagne Ateliers, c’est l’opérateur qui fait la qualité, détecte la difficulté, l’anomalie et recherche les solutions. C’est aussi le travail de l’opérateur qui donne satisfaction au client. La structure d’encadrement n’intervient qu’en appui et si besoin. C’est le principe de la Pyramide inversée qui place l’agent de fabrication au cœur du dispositif. »

    L’atelier est découpé en villages, de même que les bureaux. On retrouve là un découpage par secteur, clients et/ou activité qui permet de générer de l’appropriation. Un « maire », élu et révocable par le groupe, est en charge d’animer toutes les semaines le rituel de progrès : revue des objectifs, points qualité et sécurité (il y a d’ailleurs un référent sécurité dans chaque équipe), avancement des mini-projets et du plan d’actions, etc.

    Une grande place est laissée à l’écoute et au partage, car c’est lors de ces séances collectives que sont proposées les idées d’amélioration. Une fois acceptées par le groupe, elles sont inscrites sur le tableau de management visuel et gérées en toute autonomie par l’équipe, avec le soutien des fonctions support. Outre une forte implication, ce mode de management génère beaucoup d’énergie et de motivation. Un manager (hiérarchique) veille à ce que cette dynamique collective reste dans une boucle positive.

    Pour aller plus loin, nous vous conseillons la page du site de Bretagne Ateliers dédiée au mangement collaboratif, ainsi que ce reportage d’Arts et Métiers Magazine.

    Un accompagnement personnalisé pour tirer le meilleur de chacun

    L’école métier est au centre de l’accompagnement. Tout y est géré en interne, avec une simplicité déconcertante. Et les épreuves ne sont pas en reste, nombre de « valides » se retrouveraient eux-aussi en situation de handicap ici !

    Après une période d’intégration et de formation, chaque employé est affecté au poste auquel il est le plus capable de s’épanouir. Une série de petits tests permet de déterminer les tâches pour lesquelles il est à l’aise, sans le stigmatiser dans la posture restrictive de l’échec. On ne cherche pas ses limites mais son potentiel, tant technique qu’humain. Et cela ne s’arrête pas aux premières semaines. Des formations courtes sont prévues régulièrement, pour développer les compétences, la polyvalence et anticiper les nouvelles activités. Avec comme priorités la qualité et la sécurité.

    Bien évidemment, cet accompagnement se fait aussi avec des professionnels de santé en fonction des situations de chacun. En cela on peut saluer le travail de la Direction du Management Social, DRH augmentée de Bretagne Ateliers. Gérant par exemple plus de 70 modèles d’horaires différents, elle amène une véritable qualité de vie au travail pour les 500 employés.

    Cette démarche a permis à Bretagne Ateliers d’atteindre un niveau de performance de haut rang (voir lien post #1). Et non sans une certaine fierté : l’entreprise n’hésite pas à ouvrir régulièrement ses portes pour montrer ce dont elle est capable. Que ce soit pour ses clients, ses prospects ou les curieux. Les opérateurs ont alors l’occasion de montrer leur savoir-faire et leur implication, présentant eux-mêmes les démarches d’amélioration continue. Logique, puisque c’est eux qui les ont initiées ! Tout cela se retrouve dans le documentaire la Direction des Richesses Humaines, dont voici un extrait :

     Un bel exemple d’entreprise pérenne et d’organisation libérée

    A lire ces lignes, beaucoup n’hésiteront pas à dire que cette organisation, bien qu’efficace, est encore loin de ce qu’on peut voir dans des entreprises décrites comme étant parmi les plus avancées sur le chemin de la libération. C’est peut-être vrai. Mais il ne sert à rien d’essayer d’appliquer les recettes des autres sans prendre en compte son environnement propre. Et celui de Bretagne Ateliers est particulièrement complexe et exigeant.

    Le handicap survient lorsque l’environnement de travail place la personne en situation de handicap. Chez Bretagne Ateliers, l’organisation n’impose pas un handicap supplémentaire, bien au contraire. Une entreprise qui pousse aussi loin qu’elle le peut les curseurs de la confiance, de l’autonomie et de la responsabilité, en donnant du sens au travail à travers une démarche réfléchie et partagée, n’est-ce pas là une véritable organisation libérée ?

    Thomas Cornelis
    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
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    4 mai 2017 • Actualités, Notre regard, Témoignages • Vues: 5319

  • Une organisation libérée de la question du handicap

    La robustesse d’une organisation basée sur l’autonomie et la responsabilité va souvent plus loin qu’on ne se le laisse imaginer. L’exemple avec Bretagne Ateliers, pour qui donner du sens au travail signifie tendre la main aux personnes fragilisées par un handicap.

    Combien de fois entendons-nous suite à un témoignage sur une organisation libérée : « ce n’est pas pour nous », « on ne pourrait pas faire ça avec nos employés » ? D’aucuns savent se décourager avant même d’avoir essayé. Alors que d’autres ont décidé de vaincre les a priori.

    Donner du sens à la vie collective

    Bretagne Ateliers, ce sont 500 personnes dont 380 travailleurs en situation de handicap (1/3 physique, 1/3 déficience intellectuelle, 1/3 fragilité ou maladie psychique, handicap sensoriel …), 17M€ de CA en 2016 et plus de 40 ans d’expérience, le tout formant une association reconnue d’intérêt général et surtout la première Entreprise Adaptée industrielle de France. Son but : offrir un emploi à des personnes fragilisées par un handicap. Pour cela, elle cherche constamment à faire le lien entre les attentes de ses salariés (handicapés ou non) et de ses clients. Comment ?

    D’une part par l’adéquation homme-poste. Cela se traduit par un accompagnement personnalisé de chacun, avant tout pour remettre en confiance : parcours d’intégration, formation, écoute et convivialité. Une école métier est là pour repérer le potentiel de chacun, et l’orienter vers les postes les plus adaptés. Et les postes le sont, adaptés ! Grâce à une maitrise de l’ergonomie encore trop rare aujourd’hui dans l’industrie : innovante, efficace, à l’écoute, en somme pleine de bon sens et qui ferait rêver plus d’un chef d’atelier.

    D’autre part, en orientant encore et toujours ses processus vers le client. Celui-ci est omniprésent, car pour offrir un emploi il faut qu’il y ait un besoin en face. Et les résultats sont là : fournisseur de rang 1 pour l’automobile affichant 6 ppm en 2016 sur 2 millions de pièces livrées, un taux de service de 98,5% dans le ferroviaire. La consécration ? L’ouverture du marché aéronautique avec la fabrication de pièces pour Airbus (détails ici). Une partie de l’atelier fonctionne même de façon synchrone avec l’usine PSA située à proximité, fabriquant à la demande en moins de 45 min.

    La confiance pour tous, sans différenciation.

    La clef de sa réussite réside dans un management collaboratif basé sur le progrès permanent. Dénommé CRISTAL pour les valeurs qu’il représente (Convivialité, Rigueur, Implication, Simplification, Tous ensemble, Amélioration, Longévité), ce système vise à impliquer les équipes sur le terrain pour donner du sens à leur travail (plus de détails viendront bientôt dans un autre billet).

    Cette organisation tire sa force d’une exigence que beaucoup auraient pris pour un handicap. Cette exigence entraine une recherche permanente de solutions pour réduire les risques d’erreur et de stress, s’adapter aux nouveaux marchés en toute agilité, et pousser la performance.

    Le handicap survient lorsque l’environnement place la personne en situation de handicap. Bretagne Ateliers l’a bien compris, et démontre avec simplicité et brio comment prendre en compte les situations de chacun pour créer une organisation sur mesure : engagée, performante, pérenne, et libérée des a priori.

    Retrouvez les détails de son fonctionnement dans ce billet.

    Thomas Cornelis
    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
    Je m'intéresse aux innovation organisationnelles, de la conception des systèmes organisationnels à leur mise en place.
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    26 avril 2017 • Actualités, Notre regard, Témoignages • Vues: 5047

  • « Des équipes responsabilisées… à l’organisation libérée ! »

    Le 2 décembre dernier, Proconseil intervenait devant un parterre de managers de l’industrie dans le cadre de l’événement « Production Temps Réel ».

    En substance : dès le début des années 90, certaines entreprises ont compris l’intérêt des équipes autonomes, encore appelées équipes responsabilisées ou à responsabilité élargie.
    25 ans plus tard, face aux multiples changements auxquels sont confrontées les organisations, le besoin de responsabilité n’a fait que s’accroître. Ainsi, au-delà d’une organisation responsabilisée parfois très aboutie, l’entreprise peut avoir tout à gagner à aller plus loin encore et à emprunter le chemin de l’Organisation Libérée.

    En savoir plus ? Contactez Julien Bazus (julien.bazus@proconseil.fr)

     

    4 décembre 2015 • Actualités, Notre regard • Vues: 1484

  • Qualité de vie au travail et compétitivité

    Si nombre de dirigeants reconnaissent volontiers qu’un employé heureux est efficace dans son travail, curieusement, trop rares encore sont les entreprises considérant  la qualité de vie au travail comme un réel levier de compétitivité et donc, celles agissant en conséquence !

    En savoir plus

    26 juin 2015 • Actualités, Notre regard • Vues: 1339

  • Libérez l’énergie !

    L’Homme est-il un moyen comme un autre ? Au même titre que les machines ?…

    Vous qui lisez ce blog, vous savez qu’il n’en est rien et que, pour être motivé et donner le meilleur de lui-même, il a avant tout besoin de sens !

    Lire l’article

     

    13 mars 2015 • Actualités, Notre regard • Vues: 2042

  • Libérez l’équipe de direction !

    Parce qu’une équipe de direction est avant tout un collectif d’hommes et de femmes caractérisé par l’écoute, la coopération, le compromis… il est nécessaire de changer nos modes de fonctionnement et d’aller vers plus de simplicité et d’efficacité.

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    12 janvier 2015 • Actualités, Notre regard • Vues: 1239

  • L’Entreprise Pérenne

    (Lu sur le Cercle des Echos)

    Disons le haut et fort : l’Entreprise est avant tout le lieu du projet. Mené par une communauté d’hommes et de femmes mus par une ambition qui fait sens, il génère la fierté et aide chacun à se réaliser.
    Toute entreprise qui raisonne et agit en ces termes s’inscrit dans la durée et préserve les équilibres économiques et sociaux. Elle est ainsi nécessairement pérenne.

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    26 septembre 2014 • Actualités, Notre regard • Vues: 2206

  • Libérer les organisations, pourquoi est-ce devenu nécessaire ?

    L’organisation agile, post-moderne ou « libérée », s’appuie sur quelques idées simples : confiance, subsidiarité, souci du client. Mais actuellement, pour appliquer ces fondamentaux au quotidien, il faut faire évoluer drastiquement les organisations et les comportements.

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    18 août 2014 • Notre regard • Vues: 2069