Notre regard

  • Ce qui fait la force d’une équipe

    La performance d’une équipe se joue avant tout sur … l’esprit d’équipe ! Au-delà des clichés clivants, zoom objectif sur ce qu’en dit la recherche.

    Champions du monde !

    La performance de l’équipe de France au mondial en Russie a été fêtée et saluée de toutes parts. Plusieurs raisons avancées pour expliquer cette belle réussite : le coach, les joueurs, la jeunesse, la diversité, etc.

    Pourtant, quand on parle de performance, un cliché persiste : il y aurait les bons, qu’on veut dans son équipe, et les moins bons. Mais la performance de l’équipe ne tient-elle pas, comme l’a démontré Didier Deschamps, au fait de composer avec les qualités de chacun ?

    Un adage nous vient instinctivement à l’esprit : une équipe est aussi forte que son maillon le plus faible. L’élimination précoce des deux équipes alignant deux des meilleurs joueurs du monde (le Portugal de Ronaldo et l’Argentine de Messi) en atteste.

    Cependant, de nombreuses entreprises cherchent encore à recruter « les meilleurs ». Même lors de la constitution d’une équipe projet, le mercato fait rage. Cette quête des « superstars » n’est pourtant pas justifiée.

    L’ambiance et l’esprit d’équipe priment.

    Cet article du New York Times raconte comment une étude statistique a permis de déceler le secret de la performance en entreprise.

    Une équipe de recherche d’un géant californien a analysé plus de 180 équipes de travail, croisant les données récoltées pour faire ressortir le modèle source de performance. Et ils ne l’ont pas trouvé !

    « Nous avions des centaines de données, mais rien qui montre qu’un mélange particulier de types de personnalités, compétences, ou background avait une quelconque importance. L’équation n’est pas en fonction du ‘qui’. »

    Ils ont ensuite analysé les normes sociales de chaque équipe. Bien plus difficiles à cerner, elles sont parfois décrites comme des règles non-dites ou comme « la culture de l’équipe ».

    Elles leur ont permis d’aboutir au résultat suivant : le facteur principal pour avoir une équipe performante est que chacun se sente psychologiquement en confiance dans l’équipe.

    Quand la parole se partage équitablement entre les membres, l’intelligence collective peut se développer. De plus, les groupes ayant la meilleure « sensibilité sociale » (capacité à comprendre intuitivement comment les autres se sentent) sont les plus performants.

    Les 5 facteurs clés de la performance d’une équipe

    Si la démarche basée sur l’analyse de données semble manquer d’empathie, le résultat est on ne peut plus humain.

    La performance individuelle ne justifie pas le manque de savoir-être

    Dans une étude publiée dans la Harvard Business Review, des chercheurs ont démontré que se focaliser uniquement sur la performance individuelle des membres d’une équipe est une erreur de management.

    Selon eux, les employés faisant partie du TOP 1% des plus productifs génèrent jusqu’à 5 000 $ par an de plus que la moyenne. En parallèle, ils ont mis en évidence que ce gain de productivité était parfois lié à un comportement inapproprié au sein de l’équipe.

    Et ce comportement est à l’origine des départs d’autres employés qui fuient une mauvaise ambiance. Le coût de ces départs ? 12 000 $ annuels.

    Former une équipe uniquement sur le critère de la performance individuelle nous expose donc au risque d’une perte globale de résultats deux fois plus importante que les gains escomptables.

    Ces deux études montrent des résultats complémentaires : la performance d’une équipe n’est pas déterminée par qui la compose, mais par comment ses membres interagissent. Et l’impact sur les performances est significatif !

    Nous sommes convaincus qu’une organisation responsabilisante est source de performances parce qu’elle fait ressortir le meilleur en chacun de nous et permet ainsi de bien faire fonctionner un collectif dans la durée.

     

    Thomas Cornelis
    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
    Je m'intéresse aux innovation organisationnelles, de la conception des systèmes organisationnels à leur mise en place.
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    Source de la photo de titre : www.kremlin.ru

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    19 juillet 2018 • Actualités, Notre regard • Vues: 342

  • Notre visite du salon Global Industries

    Le salon Global Industries a battu son plein. Nous y étions, nous avons aimé, nous vous en parlons.

    L’usine dont vous êtes le héros !

    La « foire d’Hanovre à la française » a été un grand succès. Pour sa première édition, le salon a réuni 2700 exposant et 53000 visiteurs étaient inscrits. De quoi montrer le dynamisme du secteur.[1]

    Impensable alors pour nous de louper le coche !

    Issu de la fusion de quatre salons dédiés à l’industrie, Global Industries s’adressait à l’ensemble de l’écosystème industriel (start-up, sous-traitants, donneurs d’ordres, grands groupes), quel que soit le positionnement sur la chaîne de valeur ou le secteur d’activité. « Global »

    L’industrie du futur était évidemment au cœur de nos préoccupations. Nous avons donc emmené notre curiosité et notre enthousiasme aux stands de l’industrie connectée, collaborative et efficiente, ainsi que dans le salon des technologies de production.

    Robotique, réalité augmentée, maintenance prédictive, ou encore manutention autonome sont autant d’exemples de ce qu’on pouvait voir. Une mini-usine connectée de 1 000m² était d’ailleurs installée en vitrine de démonstration.

    Une fois passée l’excitation et l’étonnement liés à cette vague de nouveauté vient la projection. On s’imagine comment tout cela pourrait prendre place dans notre quotidien, on se laisse rêver. Puis vient le pragmatisme : comment concrètement implanter une telle évolution ? Et dans quel but ?

    La problématique est complexe : si la technologie n’est pas une fin en soi, elle peut servir à déclencher une transformation plus « Global ». Pour pérenniser cette transformation, il faut réussir l’intégrer au contexte de l’entreprise.

    Dans le cas de l’industrie, on peut prendre l’exemple du lean. Si l’esprit ne change pas, les aspects humains restent centraux, les attentes sont encore plus grandes. Nous chercherons toujours à optimiser les flux de valeurs, tout en les alignant avec la stratégie de l’entreprise. Mais en plus, l’organisation devra faire preuve d’une capacité d’apprentissage importante pour être capable d’absorber toutes les nouvelles modifications qui vont se présenter.

    Une grande maitrise des processus de décision est alors indispensable car elle devient une des clefs de l’équilibre entre flexibilité, efficacité et qualité. Les processus de création de valeur s’en trouvent eux aussi bousculés.

    Le manager de proximité en support de la transformation

    Une fois de plus, le manager de proximité sera le pivot des changements induits par ces nouvelles technologies. Déjà aujourd’hui, son rôle est souvent mal appréhendé (nous vous en parlions il y a quelques semaines dans ce billet – lien Libérez les managers de proximité http://www.organisationliberee.fr/les-chroniques-de-gilbert-liberez-les-managers-de-proximite/ ). Il aura besoin de changer de dimension pour concrétiser en gains les estimations alléchantes de l’investissement.

    Redonner du sens, accompagner la nécessaire montée en – voire mutation des ! – compétences des équipiers, piloter avec des outils numériques, animer des ateliers de résolution de problèmes, gérer des projets d’amélioration continue, etc.

    Tous ces éléments se reflèteront autant dans le savoir-faire que le savoir-être du manager de demain. Autonomie, leadership, coopération, ou encore adaptation au changement dessinent déjà son profil.

    Nouvelles façons de travailler, nouvelles missions, et même nouvelles compétences : dans un univers ultra-informatisé, jouer avec ces outils demandera probablement quelques notions de code. Cela étant, son rôle sera avant tout de manager, voire de coacher ses équipes. Le manager de demain sera définitivement la clef de voute de l’industrie 4.0.

    L’ensemble de la chaîne hiérarchique en sera impacté, ce qui impliquera des modes d’organisation plus agiles. Quand un robot ou une intelligence artificielle sont capables de vous débarrasser de tâches parfois complexes, l’organisation doit être en mesure de recentrer ses activités sur celles où il existe une véritable valeur ajoutée humaine.

    Un moment inspirant et motivant !

    Ce salon a été l’occasion pour nous de nous projeter sur nos prochains défis, qui demanderont plus que jamais à remettre l’humain au cœur de l’industrie.

    Et nous nous y préparons avec enthousiasme !

    [1] https://www.usinenouvelle.com/article/video-bilan-positif-pour-global-industrie-selon-les-exposants.N674119

     

    Thomas Cornelis
    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
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    Crédit photo : Global industries

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    12 avril 2018 • Actualités, Notre regard, Témoignages • Vues: 336

  • Chers dirigeants, que faire du retour de notre vigueur économique ?

    La reprise se confirme. En attestent les prévisions de croissance revues à la hausse par l’INSEE [1]. Et le moral des dirigeants au plus haut depuis 10 ans. Alors peut-on s’accorder le droit à imaginer et ouvrir d’autres élans positifs connexes ?

    La morosité économique a souvent induit des réflexes de contrôle et de supervision accrus. Dans ce contexte, pas facile de créer et innover !

    Notre environnement, en profonde transformation, est de plus en plus complexe et incertain. La course à la performance s’accélère, a contrario les solutions pérennes sont difficiles à identifier et à mettre en œuvre promptement. Car les approches et solutions habituelles commencent à être, elles aussi, à bout de souffle.

    D’où de nouveaux élans, porteurs d’autres pratiques de création et collaboration qui trouvent de plus en plus d’échos et d’actions dans nos organisations. La quête d’un fonctionnement plus agile, plus innovant, plus collaboratif inspire. Et ce, qu’elle soit réalisée sur un mode test and learn basé sur l’hacktion [2], ou de manière structurée, comme chez Michelin :

    Cette quête d’agilité se retrouve également dans l’autre enjeu récurrent de la littérature managériale : la qualité de vie au travail. Le nombre d’articles sur le bien-être au travail et les moyens de l’installer explose. La déclinaison sur le terrain est plus lente. Effet de mode narratif ? Mouvement de fond ?

    Comment s’y retrouver et où poser le curseur pour construire l’équilibre entre besoin de performance et injonction au bonheur ? Dans une telle situation, les têtes se tournent vers le haut et cherchent un leader inspirant pour avancer et grandir. La cohésion de l’équipe de direction est alors cruciale.

    Alors agissons, créons ! Osons de nouveaux fonctionnements, de nouvelles pratiques ! Adoptons et implantons-les pour inspirer équipiers et collaborateurs !

    Loin d’être une injonction, type « Yaka-fokon », cette résolution implique un travail d’analyse et de choix des pistes d’évolution possibles. Ce qui requiert en amont que le comité de direction soit aligné.

    Les solutions fourmillent. Articles, ouvrages, conférences et autres témoignages sont sources d’idées nouvelles et d’énergie. Certains comités de direction misent eux sur l’expertise, à l’instar du dispositif Colibri de Proconseil.

    Dans tous les cas la pérennité de la transformation passera par l’équipe de direction. C’est pour cette raison que vous, dirigeants êtes les leaders des organisations responsabilisantes à construire : Osons !


    [1] https://www.lesechos.fr/economie-france/conjoncture/0301043338843-la-reprise-de-leconomie-francaise-gagne-en-vigueur-2139724.php

    [2] Un exemple chez les Hacktivateurs : https://hacktivateurs.co/

    Photo by Martin Reisch on Unsplash : Martin Reisch

    Thomas Cornelis
    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
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    6 février 2018 • Actualités, Notre regard • Vues: 671

  • Les chroniques de Gilbert – Libérez l’homme augmenté !

    L’émission Cash Investigation d’Elise Lucet : « Travail : ton univers impitoyable » nous a tous interpellés. Elle évoque notamment les conditions de travail imposées aux préparateurs de commande dans certains entrepôts.

    « Allée 12 – travée 10 – prendre 3 cartons…Ok / Allée 12 – travée 15 – prendre 2 cartons…Ok ». Doté d’un casque relié à un ordinateur, chaque préparateur reçoit par commande vocale des ordres de picking environ toutes les 14 secondes  et se voit affecter une autre destination une fois la tâche effectuée. « Allée 14 – travée 8 – prendre 5 cartons…Ok / Allée 15 – travée 9 – prendre 2 cartons…Ok »…ce système isole l’opérateur du reste de ses collègues, répondant eux-mêmes à la machine,… sans plus aucun lien social et enclins aux TMS en raison de la cadence à respecter et des charges à porter…Un univers véritablement impitoyable…

    Au nom de la productivité, pourrait-il nous arriver de mettre en place ce genre de dispositif qui dénature la relation de l’homme au travail, le désocialise et peut même, in fine, le détruire ? Nous avons vu de loin la technique s’installer, notamment dans les entrepôts mais également dans beaucoup d’autres secteurs : centres d’appel, bureaux, logistique du dernier kilomètre… Elle était porteuse d’espoir, augmentant considérablement la productivité tout en soulageant et respectant les personnes, les gratifiant même souvent d’outils digitaux leur conférant un certain « statut ». Et demain, les exosquelettes et autres innovations qui se préparent chez les GAFA, dans les grandes entreprises ou les start-up, permettront encore de passer des caps décisifs.

    Mais « homme augmenté » rime-t-il nécessairement avec « homme libéré » ?

    Il est vrai que ces innovations sont pensées par des techniciens de haut vol, les mêmes que l’on retrouve d’ailleurs dans les postes à grande responsabilité. Issus de la même école de pensée, et immergés dans un carcan financier, ils adoptent naturellement  ces nouveautés.

    Pourtant, l’entreprise du futur ou 4.0 ne risque-t-elle parfois de nous pousser là où nous ne devrions jamais aller ? Aimons-nous la technique, la modernité, l’exploit, au point d’oublier l’essentiel et de nous transformer en apprentis sorciers ? Très clairement, certaines innovations, sensées nous libérer d’un travail abrutissant, risquent de nous ramener très vite aux « temps modernes » à la Chaplin.

    Ne pas s’y engouffrer signifierait être dépassés ?

    La question posée est bien celle du choix et de la limite. Distinguer parmi les innovations celles au service de l’humain de celles potentiellement nocives est d’ailleurs très difficile. Car en soit, une commande vocale peut être ergonomique et libérer les préparateurs d’un ensemble de contraintes…La perversion ne relève donc pas forcément de la technique mais de celui qui en impose des usages excessifs.

    Alors proposons un critère de réflexion et de choix. Une innovation est recevable, si elle porte en elle le respect de l’humanité et si des règles strictes sont posées pour l’empêcher de dériver.

    Bien loin de moi l’idée d’aller à contre-courant  de la modernité car le progrès est une des dernières voies de l’aventure humaine. Il permet en sus de faire évoluer les équilibres. Mais, faisons preuve de discernement dans nos choix et surtout de vigilance sur leur application dans le temps : toute innovation est finalement recevable…à condition qu’elle Libère l’homme augmenté !

    Gilbert Lippmann
    Président de Proconseil
    Passionné par les organisations, je les ai accompagnées pendant mes trente années de conseil. Sur ce blog, j'explore sans contraintes différentes facettes de la responsabilisation, de l’autonomie, et de la libération.
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    16 janvier 2018 • Actualités, Les chroniques de Gilbert, Notre regard • Vues: 862

  • Pour ou contre l’open-space ?

    Choisir ses bureaux : pas une mince affaire !

    Open-space ? Bureaux partagés ? fermés ? Ou Tiers lieu ?

    Le choix est lourd de conséquences. Selon l’Arseg, le coût de l’environnement de travail représente en moyenne 6% du CA.

    Un temps plébiscité, l’open-space est aujourd’hui remis en question. Nombre d’entreprises reviennent sur leurs pas après avoir vu des baisses de productivité importantes liées à cette organisation.

    La moitié des salariés travaillant en open-space accepteraient immédiatement un bureau individuel si on le leur proposait.

    Alors, quel espace de travail idéal ?

    open sapce

    Source : Baromètre ACTINEO 2017 de la qualité de vie au bureau

    Si le bureau traditionnel reste majoritaire, on observe une forte évolution des tendances et dans les faits et les mentalités. Selon le sociologue Alain d’Irribarne, au micro de France Info :

    La poussée que représente aujourd’hui la mise sur le marché des nouveaux espaces de travail est réelle.

    Les détails des résultats sont présentés dans l’émission :

    Les tiers lieux, en se distinguant du bureau et de la maison, gagnent du terrain mais restent une pratique ponctuelle car exclusivement adaptés aux travailleurs nomades – souvent jeunes.

    Les bureaux partagés, ouverts aux échanges et diversifiés, invitent au nomadisme en interne. Ne pas désigner de bureau fixe permet aussi d’optimiser les coûts globaux du poste de travail. Terrain d’entente ?

    Ces éléments ne dessinent évidemment pas l’espace de travail idéal. Celui-ci doit être conçu en adéquation avec les besoins des salariés et de l’activité.

    L’environnement de travail, comme toutes les pratiques managériales, est sujet aux modes. Or, (ré)aménager ses locaux permet non seulement de valoriser l’espace de travail, mais surtout de donner une identité à l’entreprise.

    C’est une merveilleuse occasion d’impliquer les salariés, d’être à leur écoute, de libérer leur créativité. Ils peuvent ainsi s’approprier les lieux et y développer une culture de la performance.

    Nos 30 années de pratique des organisations responsabilisantes nous permettent de l’affirmer : installer une culture responsabilisante ne doit pas être une question de mode.

    Alors, dans quelles perspectives allez-vous réfléchir à vos locaux de demain ?

    Thomas Cornelis
    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
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    8 décembre 2017 • Actualités, Notre regard • Vues: 877

  • Organisation responsabilisante : le modèle Spotify

    Vous en avez forcément entendu parler. Peut-être l’utilisez-vous déjà fréquemment.

    Spotify est un service de streaming musical devenu incontournable : + de 60 millions d’abonnés le considèrent aujourd’hui comme le leader de son secteur[1].

    Mais connaissez-vous le modèle organisationnel qui a transformé la start-up suédoise en un groupe de + de 1500 personnes sans perdre son agilité première ?

    spotify logo

    Spotify explique dans cette vidéo l’évolution de son fonctionnement interne pour atteindre la Culture Agile :

    Du schéma type scrum adapté à une petite équipe – méthode agile de développement de logiciel -, Spotify a basculé sur les principes Agile pour accompagner l’organisation dans le changement d’échelle lié à sa croissance.

    L’équipe autonome : unité de base de l’organisation

    Avec ce nouvel élan, Spotify s’organise autour de « Squads » : équipes pluridisciplinaires chargées d’une mission long terme. Exemple : faire de Spotify la meilleure plateforme pour découvrir et écouter de la musique.

    Chaque Squad est complètement autonome, entièrement responsable de ses réalisations et de son organisation interne.

    En toile de fond des Squads : la stratégie produit et les objectifs court-terme assurent l’alignement et la coordination des équipes au global.

    Naturellement, une métaphore musicale illustre cette organisation : comme dans un groupe de jazz, les Squads sont des musiciens autonomes avec leur propres instruments et tous sont en accord et concentrés sur l’harmonie générale, le résultat final.

    Leur credo : « soyez autonomes, mais ne sous-optimisez pas ! ».

    Mais comment assurer cette harmonie justement ? Qu’est ce qui garantit l’alignement des équipes ?

    Réponse : l’équilibre entre autonomie et alignement !

    Plus les équipes comprennent et adhérent à l’objectif à atteindre, plus les leaders peuvent leur donner de l’autonomie. Deux notions complémentaires donc, cf schéma ci-dessous.

     

    Image1

    Ce qui implique une remise en question du rôle de leader : il doit communiquer à ses équipes les problèmes à résoudre et le pourquoi, tout en leur faisant confiance sur le comment. Cet alignement est indispensable pour éviter les situations où chacun fait ce qu’il veut.

    Il y a donc peu de standardisation chez Spotify et le partage des bonnes pratiques se fait viralement, d’où le concept de pollinisation croisée. Chaque Squad peut ainsi proposer de modifier un système qui n’est pas de sa responsabilité. Une revue par les pairs assure la cohérence de l’ensemble. La culture est au partage plutôt qu’à la propriété.

    Et le management des compétences ? Avec des équipes pluridisciplinaires, comment s’assurer que chacun évolue à hauteur de l’expertise attendue de lui ?

    Une organisation transversale, gage de flexibilité

    La gestion transversale des compétences est au cœur du dispositif. Les Squads sont réunies au sein de tribus – Tribe – en fonction des projets dévolus.

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    Les chapitres – Chapters – regroupent des personnes partageant les mêmes compétences ou fonctions. Elles sont animées par un coach dont le but est de manager et développer ces personnes pour qu’elles puissent facilement changer de Squad sans changer de manager.

    Les guildes – Guilds – créent quant à elles des communautés d’intérêt autour de sujets spécifiques. La participation est libre et ouverte à tous dans l’entreprise.

    Cette structure très légère laisse un maximum d’espace à la véritable force de toute organisation : l’humain. Spotify peut fièrement afficher que + de 94% de ses employés aiment y travailler.

    La culture en chef d’orchestre

    L’organisation de Spotify, très simple et efficace fait prévaloir l’esprit Agile sur les pratiques du scrum. Et effectivement : que seraient les outils sans fil conducteur commun, sans philosophie qui les relie ?

    Combien d’entreprises se sont lancées tête baissée dans des méthodologies avant de définir un cap, un objectif, une finalité ?

    Autre cas : le lean management souffre aujourd’hui d’une image de cost killer car beaucoup d’organisation ont mis en place une standardisation à outrance et un surcontrôle destructeur de valeur ajoutée. Ce qui revient à faire l’impasse sur le facteur humain. Alors que la philosophie inhérente au lean est à l’opposé.

    Spotify a su créer une culture ouverte et flexible, basée sur l’autonomie, source de motivation et propice à l’innovation. Cette culture a fait leur succès.

    Encore un exemple d’une organisation responsabilisante qui a su libérer sa flexibilité en plaçant l’humain au centre.

     

    [1] https://www.challenges.fr/start-up/le-leader-du-streaming-musical-spotify-serait-valorise-23-milliards-de-dollars_509504

     

    Thomas Cornelis
    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
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    23 novembre 2017 • Actualités, Notre regard • Vues: 4844

  • Dans les coulisses de l’Holacracy®

    Nous sommes allés il y a quelques semaines à la rencontre d’un petit groupe d’intrépides, partis en quête de l’Eldorado organisationnel par la voie de l’Holacracy®. Installés au sein d’une grande entreprise française, ils initient un mouvement de fond qui bouscule les modes de fonctionnement. Au moment de notre visite, environ un tiers des salarié·e·s fonctionnait selon les principes de l’Holacracy® (voir encadré ci-dessous). S’ils apprécient le cadre maitrisé de ce système, facilitant ainsi sa mise en place, ils ont aussi conscience de ses limites.

    Les principes de fonctionnement de l’Holacracy

     Dynamisme et efficacité

    Immersion directe : à peine arrivés, nous assistons à une réunion opérationnelle. Près d’une quinzaine de personnes sont réunies autour de la table pour discuter du déploiement du plan stratégique 2021, raison d’être du cercle nous accueillant.

    En une heure, la routine d’animation est déroulée : tour d’inclusion, check-list, revue des indicateurs, point d’avancement des projets, triage des points à aborder et tour de clôture. Le triage offre un espace de dialogue ouvert au cercle, où chaque membre peut poser des questions ou soulever des blocages. Il nous surprend agréablement, le groupe réussissant à passer pas moins de 11 sujets en revue en moins de 30 minutes. Les tâches sont discutées et partagées dans la transparence. Chacun·e se sait écouté·e et trouve une réponse à ses questions.

    Un cocktail simple et terriblement efficace. Pas à la portée de tout le monde pour autant.

    Le secret de la recette ? Avant tout une animation dynamique. Au cœur des échanges, le rôle de facilitateur/facilitatrice fait office de catalyseur, et dynamise le groupe dans la bienveillance. Et la facilitatrice que nous avons pu voir à l’œuvre maitrise l’exercice.

    En allant à sa rencontre à la fin de la réunion, elle nous explique qu’elle est une coach certifiée, qui est là pour guider le groupe à travers la transformation. Elle montre l’exemple sur les premières réunions, et laissera ensuite le cercle élire quelqu’un pour remplir son rôle.

     « Un chemin sur la voie de la libération »

    Nous retrouvons ensuite Sarah, notre hôte, du côté de l’open-space attribué à son équipe. Elle s’y est installée en 2015 avec pour mission de promouvoir des méthodes de travail nouvelles et innovantes au sein de la structure. Elle et son équipe ont commencé par se nourrir de lectures et de conférences sur l’entreprise libérée. Le concept intéresse, titille, inspire, mais s’avère finalement « idyllique, trop libéré pour nous ».

    Ils adoptent alors une approche plus pragmatique et visitent une dizaine d’entreprises pour élargir leur regard. Ils découvrent l’Holacracy®, qui les séduit par le côté « plug and play ». La démarche les rassure, « on sait où on va ». Ils lancent alors un premier test début 2016 sur quelques équipes.

    Dès le départ, un principe est posé : l’adoption se fera par viralité, à la demande des équipes. Sarah n’est pas là pour imposer le changement mais pour promouvoir et accompagner la transformation. Son seul critère pour lancer un nouveau cercle est la maturité du ou de la manager. Elle peut ainsi s’assurer que la machine ne s’emballe pas.

    Néanmoins, le déploiement est limitée par la capacité d’accompagnement de l’équipe en charge. Par ailleurs, cette méthode de propagation fait cohabiter longtemps deux organisations très différentes. Certains se trouvent alors mal à l’aise, avec« un pied dans chaque système ».

    Bien acceptée comme système opérationnel aujourd’hui, l’Holacracy® interpelle ses acteurs sur les questions d’ordre stratégique. Sans doute une maturité plus grande y apporterait réponse. Pour Sarah, l’expérience est concluante. Au début, ce système pouvait sembler « parfois inhumain » et « rigide ». C’est aujourd’hui tout l’inverse pour elle. Avec le recul, de nouvelles perspectives s’ouvrent :

    « Nous pouvons envisager des modes de fonctionnement encore inimaginables il y a un an. Ce n’est qu’une étape, et je compte bien un jour faire évoluer le système initial pour qu’il corresponde mieux à notre propre voie. »

    Retrouvez très prochainement la suite de notre analyse de l’Holacracy® !

    Thomas Cornelis
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    11 octobre 2017 • Actualités, Notre regard, Témoignages • Vues: 3223

  • Forcément impitoyable, le travail ? – Billet d’humeur

    Le monde du travail n’échappe pas à la vague de « décryptage » et de « décodage » que nous proposent les médias. Dernier exemple en date, l’émission « Cash Investigation »[1] s’est attaquée cette semaine à l’ « univers impitoyable du travail », mettant en lumière la « face cachée » de Free et Lidl. En tant que co-producteurs du film « Le bonheur au travail » de Martin Meissonnier, nous nous devions de réagir.

    Largement relayé dans la presse[2] et sur les réseaux sociaux, le reportage interpelle, choque, et même parfois indigne. Si on peut s’interroger sur les méthodes et la mise en scène employées par l’équipe d’Elise Lucet, qui réalise par la même occasion son record d’audience[3], le sujet reste grave. Pour preuve, le constat dressé par l’enquête « Parlons travail » de la CFDT[4]. Citée en début de reportage, cette enquête « met en lumière une image contrastée de notre relation au travail » :

    77 % des salariés affirment aimer leur travail. Pourtant, d’un autre côté, 51 % des répondants estiment aussi que leur charge de travail est excessive, 37 % disent avoir déjà fait un burn-out. Un quart des participant·e·s vont au travail « la boule au ventre ». En somme, 35 % considèrent que leur travail nuit à leur santé.

    Mais parler de bien-être au travail provoque aussi la risée de certains. L’entreprise a besoin d’être performante, « pas de satisfaire tout-un chacun ». Alors qu’en est-il ? Tout pour la performance ou monde des ours en peluche et des licornes ? Comment dépasser ce paradigme ? Des solutions existent pourtant, et nous vous en parlons régulièrement sur ce blog !

    Notre regard se tourne d’abord vers l’ANACT, qui propose de nombreux services et outils pour diagnostiquer et accompagner les entreprises. Nous vous invitons à parcourir son site, riche en ressources et en idées. Il donne des pistes pour passer sur un mode de management plus participatif, identifier et prévenir les situations de harcèlement, etc … Sans oublier la sécurité. Une sensibilisation essentielle pour changer son regard sur les démarches visant à améliorer la Qualité de Vie au Travail. Celle-ci représente un véritable levier de compétitivité[5] !

    Quand on parle de compétitivité, comment ne pas vous parler de notre expérience ? Nous aurions apprécié voir et entendre dans le reportage des opérateurs de chez Florette, à Mâcon, pour qu’ils vous parlent de leurs équipes responsabilisantes. Ils se sont exprimés avec fierté lors de la journée d’échanges que nous avons organisée mi-mars. Ce site mise sur la confiance et donne le pouvoir au terrain. Au fur et à mesure de notre accompagnement, les équipiers ont pris de nouvelles responsabilités et se sont engagés dans la performance.

    Autre exemple qui nous vient à l’esprit lorsque nous voyons les entrepôts de Lidl, la démarche que nous avons déployée auprès d’une base logistique de Danone. Dans un contexte particulièrement concurrentiel, où anticipation et réactivité des flux logistiques sont des atouts majeurs, une nouvelle dynamique était nécessaire. La mise en place d’équipes responsabilisées a conduit à une amélioration significative des performances de l’entreprise, mais également à l’instauration d’un climat social serein et pérenne. En particulier sur le plan des conditions de travail, le nombre d’accidents sur le site a chuté.

    Autre cas du reportage, les centres d’appels. Ils sont connus pour être un des bastions des pires conditions de travail, au moins en France. L’exemple de Free est parlant. Pourtant, d’autres entreprises de ce secteur atteignent des résultats surprenants. Citons par exemple IMA Tech : au travers du « Chemin de la confiance[6] », ils affichent un faible absentéisme, une forte cohésion sociale et beaucoup de sérénité. Nous avons nous même participé à de belles aventures, par exemple avec Generali, où le mot « performance » était encore tabou avant notre arrivée. Le changement de culture a permis de redynamiser les équipes, et gagner ainsi en valeur ajoutée pour le client.

    Edgar Schein a brillamment démontré l’effet désastreux d’un décalage entre les valeurs annoncées d’une entreprise et la réalité du terrain. La construction d’une culture promouvant le bien être et la performance est donc aujourd’hui essentielle. On insiste sur l’impact des conditions de travail sur les performances. N’oublions pas non plus que les performances ont un impact sur le bien-être au travail, si tant est que ces performances soient réalisées dans un climat serein. D’ailleurs, 57 % des salariés sont globalement fiers de ce qu’ils font, nous indique la CFDT. Un chiffre qui ne demande qu’à monter !

    Aujourd’hui le travail reprend une place importante dans le débat public, et c’est une bonne chose. Et heureusement, la contradiction entre performances et bien-être n’existe que dans l’esprit de quelques cyniques. Encore faut-il y mettre de la volonté : sécurité, confiance, autonomie. Le mode de management et l’organisation sont bien évidemment au cœur de ces problématiques. Les valeurs de l’entreprise et de ses dirigeants aussi : croire au bénéfice mutuel inscrit dans le lien entre l’humain et le travail, comme dans la théorie Y de McGregor, est pour nous une condition sine qua non.

    Voilà pour notre décryptage. Si certaines entreprises sont impitoyables, nous leur préférons celles qui montrent la voie. Nous les accompagnons même depuis plus de 30 ans. Mais chut ! On vous en cache encore …

    Thomas Cornelis
    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
    Je m'intéresse aux innovation organisationnelles, de la conception des systèmes organisationnels à leur mise en place.
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    [1] Cash Investigation – Travail, ton univers impitoyable – diffusé le mar. 26.09.17 à 21h00 sur France 2

    https://www.france.tv/france-2/cash-investigation/saison-6/250579-travail-ton-univers-impitoyable.html

    [2] Voir, entre autres, cet article du « Monde »

    [3] http://www.europe1.fr/medias-tele/record-historique-pour-cash-investigation-sur-france-2-3447596#utm_source=dlvr.it&utm_medium=twitter

    [4] Enquête « Parlons travail » – menée de septembre à décembre 2016 avec plus de 200 000 travailleurs

    [5] Bien que ce point ne soit plus à prouver, nous vous mettons en lien l’excellent dossier concocté par La Fabrique de l’industrie : http://www.la-fabrique.fr/fr/publication/qualite-de-vie-travail-levier-de-competitivite/

    [6] http://fr.calameo.com/read/002245281f85213166852 , voir les bénéfices pour les employés en p.56

    29 septembre 2017 • Actualités, Notre regard • Vues: 4035

  • Le fonctionnement de Bretagne Ateliers

    Bretagne Ateliers œuvre dans un but simple : offrir un emploi à des personnes fragilisées par un handicap. Grâce à son système de management collaboratif CRISTAL (Convivialité, Rigueur, Implication, Simplification, Tous ensemble, Amélioration, Longévité), l’Entreprise Adaptée atteint des performances équivalentes aux références du secteur.

    Et c’est bien la première chose qu’on remarque en entrant dans l’atelier : on est dans un atelier industriel propre, avec ses zones de stock et de circulation bien délimitées, ses outils spécifiques de travail et de manutention, ses signalisations claires. Résultat d’une démarche 5S rondement menée, il est difficile de le différencier d’un atelier industriel appliquant assidument les bonnes pratiques de son secteur. Mais ici, tout est façonné par un système de management adapté et efficace, CRISTAL.

    Mis en place en 1995 avec l’aide de Proconseil, le système CRISTAL n’a cessé d’évoluer depuis. Première adaptation : ralentir ! Car si Proconseil cherche toujours à mettre du rythme, de l’énergie et de l’enthousiasme dans ses interventions, il est des situations dans lesquelles l’ambition ne porte pas sur l’accélération. Dans le souci de ne pas induire un stress trop important sur ses équipes, Bretagne Ateliers a entrepris les démarches de transformation à son rythme.

    Un management collaboratif pour assurer la cohésion et la performance

    Le système CRISTAL repose sur des principes simples : faire que les salariés soient acteurs de la qualité et du progrès, communiquer dans la transparence, et surtout impliquer tout le monde.

    « Chez Bretagne Ateliers, c’est l’opérateur qui fait la qualité, détecte la difficulté, l’anomalie et recherche les solutions. C’est aussi le travail de l’opérateur qui donne satisfaction au client. La structure d’encadrement n’intervient qu’en appui et si besoin. C’est le principe de la Pyramide inversée qui place l’agent de fabrication au cœur du dispositif. »

    L’atelier est découpé en villages, de même que les bureaux. On retrouve là un découpage par secteur, clients et/ou activité qui permet de générer de l’appropriation. Un « maire », élu et révocable par le groupe, est en charge d’animer toutes les semaines le rituel de progrès : revue des objectifs, points qualité et sécurité (il y a d’ailleurs un référent sécurité dans chaque équipe), avancement des mini-projets et du plan d’actions, etc.

    Une grande place est laissée à l’écoute et au partage, car c’est lors de ces séances collectives que sont proposées les idées d’amélioration. Une fois acceptées par le groupe, elles sont inscrites sur le tableau de management visuel et gérées en toute autonomie par l’équipe, avec le soutien des fonctions support. Outre une forte implication, ce mode de management génère beaucoup d’énergie et de motivation. Un manager (hiérarchique) veille à ce que cette dynamique collective reste dans une boucle positive.

    Pour aller plus loin, nous vous conseillons la page du site de Bretagne Ateliers dédiée au mangement collaboratif, ainsi que ce reportage d’Arts et Métiers Magazine.

    Un accompagnement personnalisé pour tirer le meilleur de chacun

    L’école métier est au centre de l’accompagnement. Tout y est géré en interne, avec une simplicité déconcertante. Et les épreuves ne sont pas en reste, nombre de « valides » se retrouveraient eux-aussi en situation de handicap ici !

    Après une période d’intégration et de formation, chaque employé est affecté au poste auquel il est le plus capable de s’épanouir. Une série de petits tests permet de déterminer les tâches pour lesquelles il est à l’aise, sans le stigmatiser dans la posture restrictive de l’échec. On ne cherche pas ses limites mais son potentiel, tant technique qu’humain. Et cela ne s’arrête pas aux premières semaines. Des formations courtes sont prévues régulièrement, pour développer les compétences, la polyvalence et anticiper les nouvelles activités. Avec comme priorités la qualité et la sécurité.

    Bien évidemment, cet accompagnement se fait aussi avec des professionnels de santé en fonction des situations de chacun. En cela on peut saluer le travail de la Direction du Management Social, DRH augmentée de Bretagne Ateliers. Gérant par exemple plus de 70 modèles d’horaires différents, elle amène une véritable qualité de vie au travail pour les 500 employés.

    Cette démarche a permis à Bretagne Ateliers d’atteindre un niveau de performance de haut rang (voir lien post #1). Et non sans une certaine fierté : l’entreprise n’hésite pas à ouvrir régulièrement ses portes pour montrer ce dont elle est capable. Que ce soit pour ses clients, ses prospects ou les curieux. Les opérateurs ont alors l’occasion de montrer leur savoir-faire et leur implication, présentant eux-mêmes les démarches d’amélioration continue. Logique, puisque c’est eux qui les ont initiées ! Tout cela se retrouve dans le documentaire la Direction des Richesses Humaines, dont voici un extrait :

     Un bel exemple d’entreprise pérenne et d’organisation libérée

    A lire ces lignes, beaucoup n’hésiteront pas à dire que cette organisation, bien qu’efficace, est encore loin de ce qu’on peut voir dans des entreprises décrites comme étant parmi les plus avancées sur le chemin de la libération. C’est peut-être vrai. Mais il ne sert à rien d’essayer d’appliquer les recettes des autres sans prendre en compte son environnement propre. Et celui de Bretagne Ateliers est particulièrement complexe et exigeant.

    Le handicap survient lorsque l’environnement de travail place la personne en situation de handicap. Chez Bretagne Ateliers, l’organisation n’impose pas un handicap supplémentaire, bien au contraire. Une entreprise qui pousse aussi loin qu’elle le peut les curseurs de la confiance, de l’autonomie et de la responsabilité, en donnant du sens au travail à travers une démarche réfléchie et partagée, n’est-ce pas là une véritable organisation libérée ?

    Thomas Cornelis
    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
    Je m'intéresse aux innovation organisationnelles, de la conception des systèmes organisationnels à leur mise en place.
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    4 mai 2017 • Actualités, Notre regard, Témoignages • Vues: 6397

  • Une organisation libérée de la question du handicap

    La robustesse d’une organisation basée sur l’autonomie et la responsabilité va souvent plus loin qu’on ne se le laisse imaginer. L’exemple avec Bretagne Ateliers, pour qui donner du sens au travail signifie tendre la main aux personnes fragilisées par un handicap.

    Combien de fois entendons-nous suite à un témoignage sur une organisation libérée : « ce n’est pas pour nous », « on ne pourrait pas faire ça avec nos employés » ? D’aucuns savent se décourager avant même d’avoir essayé. Alors que d’autres ont décidé de vaincre les a priori.

    Donner du sens à la vie collective

    Bretagne Ateliers, ce sont 500 personnes dont 380 travailleurs en situation de handicap (1/3 physique, 1/3 déficience intellectuelle, 1/3 fragilité ou maladie psychique, handicap sensoriel …), 17M€ de CA en 2016 et plus de 40 ans d’expérience, le tout formant une association reconnue d’intérêt général et surtout la première Entreprise Adaptée industrielle de France. Son but : offrir un emploi à des personnes fragilisées par un handicap. Pour cela, elle cherche constamment à faire le lien entre les attentes de ses salariés (handicapés ou non) et de ses clients. Comment ?

    D’une part par l’adéquation homme-poste. Cela se traduit par un accompagnement personnalisé de chacun, avant tout pour remettre en confiance : parcours d’intégration, formation, écoute et convivialité. Une école métier est là pour repérer le potentiel de chacun, et l’orienter vers les postes les plus adaptés. Et les postes le sont, adaptés ! Grâce à une maitrise de l’ergonomie encore trop rare aujourd’hui dans l’industrie : innovante, efficace, à l’écoute, en somme pleine de bon sens et qui ferait rêver plus d’un chef d’atelier.

    D’autre part, en orientant encore et toujours ses processus vers le client. Celui-ci est omniprésent, car pour offrir un emploi il faut qu’il y ait un besoin en face. Et les résultats sont là : fournisseur de rang 1 pour l’automobile affichant 6 ppm en 2016 sur 2 millions de pièces livrées, un taux de service de 98,5% dans le ferroviaire. La consécration ? L’ouverture du marché aéronautique avec la fabrication de pièces pour Airbus (détails ici). Une partie de l’atelier fonctionne même de façon synchrone avec l’usine PSA située à proximité, fabriquant à la demande en moins de 45 min.

    La confiance pour tous, sans différenciation.

    La clef de sa réussite réside dans un management collaboratif basé sur le progrès permanent. Dénommé CRISTAL pour les valeurs qu’il représente (Convivialité, Rigueur, Implication, Simplification, Tous ensemble, Amélioration, Longévité), ce système vise à impliquer les équipes sur le terrain pour donner du sens à leur travail (plus de détails viendront bientôt dans un autre billet).

    Cette organisation tire sa force d’une exigence que beaucoup auraient pris pour un handicap. Cette exigence entraine une recherche permanente de solutions pour réduire les risques d’erreur et de stress, s’adapter aux nouveaux marchés en toute agilité, et pousser la performance.

    Le handicap survient lorsque l’environnement place la personne en situation de handicap. Bretagne Ateliers l’a bien compris, et démontre avec simplicité et brio comment prendre en compte les situations de chacun pour créer une organisation sur mesure : engagée, performante, pérenne, et libérée des a priori.

    Retrouvez les détails de son fonctionnement dans ce billet.

    Thomas Cornelis
    Chercheur-doctorant en innovation organisationnelle
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    26 avril 2017 • Actualités, Notre regard, Témoignages • Vues: 6138