Retour d’expérience : Poly-compétence et autonomie dans le luxe

Perf shiseidoFabriquer des parfums pour le monde entier et perpétuellement innover impliquent une organisation agile, garante de l’exigence qualité spécifique des clients.

Conscient de sa dimension éminemment culturelle, notre client associe l’ensemble des équipes de production d’un site français à cette démarche de transformation.

Comment ?

Pour engager concrètement cette transformation, nous avons tout d’abord animé une phase de diagnostic, basée sur des temps d’expression libre pour plonger au cœur des préoccupations et des attentes des collaborateurs.

30% du personnel, tout niveau hiérarchique confondu, va pourvoir livrer ses ressentis. Quel enseignement ? Un besoin d’évolution à 3 niveaux : organisation, management et processus clés.

Quels effets concrets ?

Quatre pôles autonomes, avec chacun un manager en journée, ont été créés, pour stabiliser les équipes de production et favoriser le lien d’appartenance. D’autres managers ont été repositionnés en proximité pour gérer : flux d’approvisionnement de l’atelier, amélioration continue, gestion des intérimaires. Ce sont en effet des rôles clés dans un métier où la saisonnalité est forte.

Pour certains opérationnels, les responsabilités ont été élargies via le développement et la valorisation des poly compétences. Ce qui garantit une gestion autonome des aléas, améliore sensiblement la qualité et l’agilité.

Les rituels de management ont aussi été repensés : tenue régulière de réunions, création de tableaux visuels… au sein d’un lieu incontournable baptisé « la place de village » que chacun traverse dorénavant volontairement au moins une fois par jour.

Enfin, les processus clés – qualité, méthodes, maintenance – ont été refondus pour remédier aux dysfonctionnements préalablement récurrents des lancements de produits.

Et quels résultats ?

Le succès s’incarne dans :

  • Une équipe de direction totalement impliquée et porteuse du changement et des nouveaux ancrages ;
  • Une coopération étroite et constructive avec la Directrice des Ressources Humaines pour l’aménagement des horaires en vue des formations, l’information-consultation des instances représentatives du personnel, le recrutement de nouvelles compétences ;
  • Des chantiers de progrès fructueux pour la production car impulsés et mis en œuvre de façon autonome par chaque pôle.

 Au-delà des chiffres, l’accompagnement dans la durée du changement culturel a permis à chacun de grandir, de trouver sa place, de se sentir valorisé et reconnu au sein de l’entreprise. D’où un sentiment d’appartenance sensiblement renforcé.

Directeur Transformation chez Proconseil
Spécialiste des projets de transformation organisationnelle, managériale et culturelle.
Mireille Bruschet Shaarawy on EmailMireille Bruschet Shaarawy on Linkedin

Crédit photo : Dose Media

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